منتورینگ در مدیریت دانش

منتورینگ در مدیریت دانش

منتورینگ در مدیریت دانش

منتورینگ یک مفهوم باستانی و قدیمی است که به تاریخ اولیه بشر برمی‌گردد. رابطه منتورینگ که عموماً به‌عنوان منتورشیپ شناخته می‌شود، به فرد باتجربه این امکان را می‌دهد که فرد کم‌تجربه‌تر را از طریق توسعه شایستگی‌های خاصی  که در او وجود دارد هدایت و حمایت نماید. فرد باتجربه‌تر به‌عنوان منتور شناخته می‌شود، درحالی‌که فرد کم‌تجربه‌تر تحت عنوان منتی یا پروتیژی  نامیده می‌شود. در رابطه منتورینگ، منتور دانش و تخصص ارزشمندی را با منتی به اشتراک می‌گذارد و او را ازطریق تعاملاتی همچون بحث کردن، الگوسازی و آموزش مستقیم، هدایت و تشویق می‌کند. روابط منتورینگ اساساً مشارکتی است . بدون شک نوعی  میان مربیگری و منتورینگ وجود دارد و اغلب اوقات این دو تحت عنوان مربیگری و منتورینگ ترکیب می‌شوند و یا فقط با عنوان مربیگری یا منتورینگ شناخته می‌شوند. این ادغام و سردرگمی قابل‌درک است.blank

نقاط اشتراک زیادی در این دو وجود دارد به‌ویژه در نوع ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش که توسط مربیان و منتوران به‌کار گرفته می‌شود. هر دو رویکرد به گوش دادن با دقت و به‌کارگیری سوالاتی باز و استراتژی‌هایی تاکید دارند که تأمل در خود را بالا می‌برند. همچنین هر دو رویکرد به دنبال ایجاد توسعه و پیشرفت هستند. مربیگری و منتورینگ تفاوت‌هایی نیز با هم دارند. در هر موقعیتی ممکن است برنامه منتورینگ شباهت بسیار زیادی با برنامه مربیگری داشته باشد، در حالی‌که این دو برنامه تحت یک عنوان مشابه در عمل کاملاً از هم متفاوت‌اند. اگرچه منتورینگ شباهت بسیار زیادی با مربیگری دارد، ولی تفاوت‌هایی نیز با آن دارد. مربی فرد را به سوی توسعه رفتارها و مهارت‌های مشخصی راهنمایی و حمایت میکند.

منتورینگ: در این نقش، شما در حال صحبت با شخصی هستید که نیاز دارد مسائل خود را قبل از ورود به یک رابطه، شناسایی کند. تاکید بر گوش دادن فعال، ارائه اطلاعات، ارائه پیشنهادات و ایجاد ارتباطات ازجمله وظایف یک منتور است.

مربیگری: گوش دادن به یک شخص، شناسایی نیازهای او و کمک به او در تهیه یک برنامه عملی، ازجمله مسائل مهم در نقش مربی‌گری است. در این وضعیت تأکید بر این است که فرد یا مشتری شخصا راه‌حل را پیدا کند، نه اینکه شما آن‌ها را راهنمایی کنید.

منتورینگ یک رویکرد قدیمی برای کمک به افراد است تا در شغلشان موفق شوند، اما بر اساس تحقیقات به دست آمده از  مدرسه بازرگانی هاروارد این رویکرد  اغلب به نتیجه نمی‌رسد.

این مطالعه نشان داده است که استخدام‌کنندگان جدیدی که راهنمایی‌های مؤثری دریافت کرده‌اند، نسبت به همتایانی که راهنمایی نشده‌اند  تا 18 درصد عملکرد بهتری از خود نشان داده‌اند. علاوه‌براین، این کارمندان بیشتر از همتایان خود که راهنمایی نشده بودند در سازمان ماندند. مشکل آنجاست که وقتی چنین طرح‌هایی داوطلبانه هستند، افرادی که می‌توانند بیشترین بهره را از آن ببرند، به احتمال خیلی کمتری آن را می‌پذیرند.

محققان می‌گویند: «شبکه‌های راهنمایی همتا به همتا می‌توانند پیامدهای بسیار عمیقی داشته باشند. اما تنها راه‌اندازی یک برنامه راهنمایی که فرض می‌کند کارکنان بیایند، راه اشتباهی است. متوجه شدیم که افرادی که بیش از دیگران به مشاوره نیاز دارند، در صورتی که بتوانند تمایل دارند از این کار انصراف دهند. بنابراین  باید کاری کنید که این برنامه برای همه اعمال شود، نه فقط برای کسانی که داوطلب می‌شوند.

مدیریت دانش دانا

ایجاد کار مربیگری

ارزش مشاوره به طور معقولی مشخص است، اکثر سازمان‌های بزرگ آن را به افراد جدید ارائه می‌دهند. بااین‌حال، اثربخشی این برنامه‌ها اغلب ناشناخته است، بنابراین محققان با یک سازمان مرکز تماس برای درک نحوه عملکرد راهنمایی کار کردند.

این سازمان تغییراتی را در برنامه‌های مربیگری خود ایجاد کرد و محققان دو نسخه از برنامه را آزمایش کردند. در نسخه اول به برخی از کارکنان به طور تصادفی راهنمایی داده شد و به برخی دیگر نه. درحالی‌که در نسخه دوم به همه کارکنان این امکان داده شد که راهنمایی کنند که سپس می‌توانستند شرکت کنند یا از آن خارج شوند. در این نسخه، افرادی که شرکت کردند به طور تصادفی در یک گروه راهنما یا یک گروه غیر مربی قرار گرفتند.

جلسات راهنمایی شامل یک‌سری جلسات کوتاه بین استخدام‌شدگان جدید و یک همکار باتجربه در یک دوره چهار هفته‌ای بود، با هدف بحث در مورد سؤالات مرتبط با کار که افراد جدید استخدام می‌شدند.

تقویت مربیگری

نتایج نشان می‌دهد کسانی که راهنمایی رسمی دریافت کرده‌اند در دو ماه اول خود ۱۸ درصد بیشتر از کسانی که هیچ راهنمایی‌ای دریافت نکرده‌اند، درآمد کسب کرده‌اند. علاوه‌براین، حدود 90 درصد از این افزایش در شش ماه اول کار ادامه داشته است.

مشاوره همچنین باعث افزایش مشارکت کارکنان شد؛ به‌طوری‌که دریافت‌کنندگان مشاوره با احتمال 11 درصد بیشتر پس از ماه اول در سازمان می‌ماندند. آنچه مهم است این است که چنین مزایایی برای کسانی که در برای شرکت در این برنامه حق انتخاب داشتند ظاهر نشد.

محققان بر این باورند که اغلب برخی از ویژگی‌های غیرقابل مشاهده، تمایل ما را برای تعامل یا عدم مشارکت با مربیان تقویت یا تضعیف می‌کنند؛ اما این روش می‌تواند از خجالت فرد یا اعتماد بیش‌ازحد به توانایی‌اش ناشی شود.

محققان می‌گویند: بعضی از کارکنان نمی‌پذیرند که به کمک نیاز دارند. «چیزی مانند عامل ارباب‌رجوع در کار وجود دارد. مهم نیست علت آن چیست، کسانی که بیشتر به کمک نیاز دارند به دنبال کمک نیستند.»

به‌این‌ترتیب، بهترین رویکرد برای سازمان‌ها احتمالاً ارائه راهنمایی‌های اجباری، بدون هیچ گزینه انصرافی است که باید جایگزین فرصت انتخاب و امکان خروج کارکنان شود.

منبع:

https://realkm.com/2022/02/15/how-to-make-sure-mentoring-works/

 

نوشتن دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*
*

13 − 10 =