یکی از مهمترین مهارتها برای اعضای تیم اجرایی و کارشناسان مدیریت دانش، مهارت «مدیریت جلسه» است. اگر اغراق نکنم، بیش از 95 درصد فعالیتهای مدیریت دانش اعم از اقدامات زیرساختی، آگاهسازی، اجرای ابزارها و تکنیکها و غیره، در قالب جلسه انجام میشود، ولی متأسفانه همه کارکنان درک درستی از جلسه و ویژگیهای آن ندارند و بخش بزرگی از کارکنان نیز مهارت حضور در جلسه را ندارند و با آن آشنا نیستند. در این مطلب که بیشتر آن را از سایت متمم (motamem.org) نقل میکنم، در مورد مفهوم، انواع و ویژگیهای جلسه مطالبی رو بیان میکنم.
برای مطالعهی مقالات تخصصی مدیریت دانش به پایگاه دانش مراجعه فرمایید.
شتر اسبی است که در یک جلسه گروهی سر هم شده است!
چند نفر در یک اتاق نشستهاند. جلویشان خودکار و چند برگ کاغذ است. همهمه آرامی اتاق را فراگرفته. هر کس با کناردستی خود صحبت میکند. یکی از حاضران در اتاق که احتمالاً مقام بالاتری دارد، حرف زدن را شروع میکند. همه ساکت میشوند. هر کس چندجملهای صحبت میکند. بسیاری از حاضران در صحبتهای خود به این نکته اشاره میکنند که کارهای مهمی داشتهاند؛ اما به علت اهمیت این جلسه، کارهای دیگر را لغو یا جابهجا کردهاند و به اینجا آمدهاند. گفتگوها ادامه پیدا میکند و هر کس یک یا چند بار حرف میزند. جلسه به پایان میرسد و حاضران بهتدریج در گروههای کوچکتر اتاق را ترک میکنند. وقتی گوش خود را تیز میکنید میشنوید که به هم میگویند: این جلسه به معنای واقعی کلمه، اتلاف وقت بود!
آنچه خواندید، با اندکی تغییر، روایتی است که هلن شوارتزمن کتاب «جلسه» خود را با آن آغاز میکند. این انسانشناس برجسته که کوشیده نظریهای برای درک و تحلیل بهتر جلسهها ارائه کند، نمیگوید که همه جلسهها چنیناند؛ اما معتقد است که این تصویر برای بسیاری از ما آشنا است و احتمالاً آن را تجربه کردهایم.
همه جلسات تا این حد رسمی نیستند. همه جلسات حتی اینقدر شلوغ هم نیستند. جلسه ممکن است صرفاً با حضور دو نفر شکل بگیرد. ممکن است در اتاق نباشد و همزمان با یک پیادهروی برگزار شود. ممکن است سازمانی نباشد و در یک مجتمع مسکونی برای برنامهریزی ساختمان با حضور همسایگان برگزار شود؛ اما با همه این تنوعها آنچه بسیاری از جلسات را به هم شبیه میکند، اثربخشی کم و ناکارآمدی آنهاست.
این نوع انتقادها تازه نیست. نزدیک به نیم قرن پیش وقتی ویلیام کارنز در سال ۱۹۸۰ کتاب جلسات اثربخش برای افراد پرکار را منتشر کرد، در آن به شوخی گفت: شتر اسبی است که در یک جلسه گروهی سر هم شده است!
جلسه چیست؟
حتی بدون تعریف جلسه هم همه ما میدانیم که وقتی از جلسه حرف میزنیم منظورمان چیست؛ اما برای اینکه مطمئن باشیم زبان مشترکی داریم، جلسه را با الهام از تعریفهایی که در هندبوک Meeting Science کمبریج نقل شده چنین تعریف میکنیم؛ اگر دو یا چند نفر با هماهنگی قبلی با هدف مشخص گرد هم آیند، میشود گفت جلسه تشکیلشده است. جلسه در مقایسه با یک گپ معمولی نظم و ساختار بیشتری دارد. نظم و ساختارش در حدی نیست که به سخنرانی شبیه شود.
هدف جلسه
اگر بخواهیم هدف جلسه را تعریف کنیم، در یک حلقه گرفتار میشویم. چون کمی بالاتر گفتیم جلسه یعنی اینکه افراد برای یک هدف مشخص دور هم جمع شوند و با هم حرف بزنند. طبیعتاً هدف جلسه هم رسیدن به همان هدف مشخص است. بااینحال، کوین هافمن در کتاب طراحی جلسه (Meeting Design) هدف جلسه را به شکلی متفاوت و بسیار زیبا بیان میکند که حیف است آن را با هم نخوانیم:
جلسه باید با حس پیشرفت همراه شود و چیزی به زندگی شما بیفزاید. پیشرفت میتواند این باشد که:
- مساله شما شفافتر تعریف شود
- تصمیمی گرفته شود
- اولویتها مشخص شود
- راهکارهایی انتخاب شوند که نفعشان از منظرهای مختلف سنجیده شده باشد
انواع جلسه
جلسات را به شیوههای مختلف و بر اساس معیارهای متفاوت دستهبندی کردهاند. موارد زیر تنها چند نمونه از طبقهبندیهای جلسات است که در کتابها و مقالات میبینیم:
- بر اساس هدف جلسه: جلسه تبادل اطلاعات، جلسه تصمیمگیری، جلسه تدوین استراتژی، جلسه مذاکره، جلسه حل مسئله، جلسه برنامهریزی تولید، جلسات بازخورد و غیره
- بر اساس سطح افراد شرکتکننده: جلسه کارشناسی، جلسه مدیران میانی، جلسه مدیران ارشد و غیره
- بر اساس نسبت شرکتکنندگان با سازمان: جلسه داخلی و جلسه بیرون سازمان
- بر اساس تعداد شرکتکنندگان: جلسات کوچک در برابر جلسات بزرگ
- بر اساس دوره برگزاری: جلسات موردی و جلسات منظم (مثلاً جلسات هفتگی یا جلسات فصلی)
- بر اساس بستر ارتباطی: جلسات فیزیکی، جلسات آنلاین، جلسات صوتی، جلسات تصویری و غیره
بسیاری از حرفهایی که در مورد جلسات میگوییم، کموبیش در مورد همه جلسات صادقاند؛ اما بعضی بحثها به نوع خاصی از جلسات مربوط میشوند. مثلاً در جلسات بزرگ، چالشهایی مثل اعتمادسازی، شکست یخ جلسه و غالب شدن تفکر عدهای محدود بر کل جمع وجود دارد. درحالیکه در جلسات کوچکتر، چنین چالشهایی کمتر است و چالشهای متفاوتی شکل میگیرد.
یا اینکه در جلسات کارشناسی، حوصله بیشتری برای بحث درباره جزئیات وجود دارد؛ اما در جلسات مدیران، زمان و حوصله کمتر است و باید روشها و تکنیکهای متفاوتی برای پیشبرد اثربخش جلسه استفاده شود.
یا بهعنوان مثالی دیگر، جلسات منظم (مثلاً هفتگی) گاهی با چالش وجودی مواجه میشوند؛ یعنی بعد از مدتی افراد به این سوال میرسند که اصلاً ما چرا دور هم جمع میشویم و چرا این جلسات را ادامه میدهیم؟ درحالیکه در جلسات موردی چنین اتفاقی کمتر میافتد.
مدیریت جلسات؛ نکاتی برای برگزاری یک جلسه کاری موفق
اگر بخواهیم موضوع مدیریت زمان را در محیط کسبوکار و فضای سازمان بررسی کنیم، یکی از اولین موضوعاتی که به ذهنمان میرسد، جلسات کاری است. بسیاری از افراد معتقدند که «جلسات، قاتل زمان هستند» و میتوانند دهها مثال بیاورند که جلسات کاری با وجود صرف ساعتها وقت، خروجی چندانی نداشتهاند. این مسئله خصوصاً در کشور ماجدیتر هم میشود. چون کمابیش همهی ما تجربه کردهایم که فرهنگ مذاکره ما تا حد زیادی غیرمستقیم، غیررسمی و کمتوجه به زمان است. این ویژگیها باعث میشود که جلسات ما بدون اینکه اثربخشی چندانی داشته باشند، طولانی شوند و حاشیهها و تعارفات و بحثهای پیشبینینشده، بخش قابلتوجهی از جلساتمان را به خود اختصاص دهند.
اگر میشود جلسهای را برگزار نکرد، آن جلسه را برگزار نکنید!
جلسه به ذات خود چیز ارزشمندی نیست. مهمترین ایراد جلسه این است که بهسادگی وقت را میسوزاند. وقتی ۵ نفر در یک جلسهی ۳ ساعته شرکت میکنند، ۱۵ نفرساعت وقت هدررفته است و اگر متناسب با این ۱۵ نفرساعت، خروجی ایجاد نشود، به این معناست که جلسه غیرضروری بوده یا بد مدیریت شده است.
بنابراین بهتر است جلسه را، به قول انگلیسی زبانها، Necessary Evil یا شرّ ناگزیر در نظر بگیرید؛ یعنی زمانی برگزاری یک جلسه را بپذیرید که هیچ گزینهی دیگری وجود نداشته باشد. بهعنوان چند نمونه، موارد زیر میتوانند جایگزین یک جلسه کاری باشند:
- تماس تلفنی با چند نفر و هماهنگ کردن کارها با آنها (وقتی تعداد اعضای کلیدی جلسه کم است و قرار نیست تبادلنظر چندانی اتفاق بیفتد)
- ارسال ایمیل برای چند نفر از همکاران (وقتی جلسه قرار است برای ابلاغ یک موضوع یا سیاست برگزار شود)
- نصب یک وایت بورد روی دیوار شرکت و اعلام اینکه هر کس رد میشد، نظراتش را آنجا بنویسد (بهجای برگزاری یک جلسه نظرخواهی یا بهعنوان مقدمهی چنین جلسهای)
دستور جلسه بسیار مهم است
هستند کسانی که نوشتن دستور جلسه را کاری تشریفاتی میدانند یا حداقل معتقدند که چنین کاری برای جلسات رسمی بسیار بزرگ (مثلاً ۱۰ نفر به بالا) معنا دارد؛ اما دستور جلسه برای هر جلسهای میتواند مفید باشد. چون حد و حدود جلسه را مشخص میکند و میتواند برخی از موانع اثربخشی جلسه (مثل حاشیه رفتن و طرح موضوعات نامربوط) را از میان بردارد.
طبیعی است که دستور جلسه میتواند بسیار رسمی و به کمک سیستم اتوماسیون به اعضا ابلاغ شود و یا اینکه بسیار غیررسمی در حد یک پیامک برای همه ارسال شود؛ اما در اصل ماجرا – که ضرورت تدوین و ارسال دستور جلسه است – نباید تردید کنید. یک نمونه دستور جلسهی متعارف معمولاً شامل موارد زیر است (اصطلاحاً: ارکان جلسه):
- کسانی که در جلسه شرکت خواهند کرد (اگر میدانید که کسی به نمایندگی فرد دیگری خواهد آمد، بهتر است ذکر شود)
- زمان آغاز و پایان جلسه و زمانبندی طرح موضوعات
- مکان برگزاری جلسه
- خروجی جلسه (مثلاً: قرار است در پایان در مورد …. رأیگیری شود / نسخهی اولیهی دستورالعمل انگیزشی مدیریت دانش تنظیم خواهد شد)
- اگر بعضی از اعضا باید از قبل کاری انجام دهند و اصطلاحاً باید مشقی نوشته شود، در دستور جلسه ذکر کنید (خانم … گزارش عملکرد واحد مدیریت دانش را خواهند آورد)
در بعضی از سازمانها، دستور جلسه تنظیم میشود؛ اما آن را از قبل برای همه ارسال نمیکنند. بلکه در زمان جلسه روی میز در مقابل همهی حاضران قرار میدهند. دستور جلسه حتماً باید پیش از جلسه در اختیار تمام شرکتکنندگان قرار بگیرد. در غیر این صورت، بخش مهمی از کارکرد خود را از دست خواهد داد. ضمناً اگر جلسه نسبتاً طولانی است یا تعداد شرکتکنندگان زیاد است، شاید مناسب باشد چند دقیقهی اول جلسه را بهمرور دستور جلسه اختصاص دهید.
بهتر است دبیر جلسه یا رئیس جلسه از ابتدا تذکر دهند که هر صحبت و بحثی که خارج از دستور جلسه باشد، با تذکر ایشان قطع خواهد شد. نباید کسی احساس کند که میتواند حرفها و دردِ دلهای خود را در طول روز یا هفته جمع کند و با خود به اولین جلسهای که پیش میآید، بیاورد.
از نقش دبیر جلسه غافل نشوید
اگر تعداد اعضای یک جلسه، بیشتر از سه یا چهار نفر است، منطقی است یک نفر را بهعنوان دبیر جلسه تعیین کنید. وظیفه دبیر جلسه این است که از اجرای درست فرایند جلسه اطمینان حاصل کند. با این تعریف، موارد زیر را میتوان بهعنوان وظایف دبیر جلسه در نظر گرفت:
- تهیه فهرست کسانی که باید در جلسه حاضر شوند
- هماهنگی برای انتخاب زمان مناسب جلسه
- تهیه دستور جلسه و ارسال آن برای تمام شرکتکنندگان
- سایر پیگیریهای قبل از جلسه (اطمینان از اینکه امکانات و فضای مناسب برای جلسه آمادهشده است)
- تعیین زمانبندی جلسه
- کمک به ادارهی جلسه
- پیگیریهای پس از جلسه
در جلساتی که تعداد افراد بیشتر است، مناسب است که نام و اطلاعات دبیر جلسه در دستور جلسه ثبت شود تا همه بتوانند با او هماهنگ شده و پیگیریهای لازم را از طریق او انجام دهند.
نکتهی اول: اگر تعداد افراد در جلسه کم باشد (۴ یا ۵ یا مثلاً ۶ نفر)، میتوان یکی از افراد اصلی جلسه را همزمان بهعنوان دبیر هم منصوب کرد؛ اما در تعداد بیشتر، منطقی به نظر میرسد که دبیر، جدای از اعضای جلسه باشد و صرفاً وظایف دبیر جلسه را انجام دهد.
نکتهی دوم: در بسیاری از شرکتها، بخشی از وظیفهی دبیر بر عهدهی منشیها و مسئول دفترها قرار میگیرد (مثلاً پیگیری حضور اعضا و پیگیری امضای صورتجلسه و اقدامات بعدی). دقت داشته باشید که در چنین مواردی، منشی یا مسئول دفتر باید در تمام مدت جلسه حضورداشته باشد. در غیر این صورت، از اطلاعات و اقتدار کافی برای پیگیریهای بعدی برخوردار نخواهد بود.
همیشه صورتجلسه بنویسید
همانقدر که نوشتن دستور جلسه پیش از جلسه میتواند مفید باشد و از بینظمی و پریشانی جلسه جلوگیری کند، نوشتن صورتجلسه پس از جلسه هم میتواند تضمینی برای پیگیری بهتر توافقها و تصمیمها باشد.
حتی اگر یک جمع کوچک دو سه نفری هستید، باز هم صورتجلسه بنویسید و نگویید که ما جمع کوچکی هستیم و همهی توافقها در خاطرمان میماند (حداقل خاصیت صورتجلسه این است که به «حافظهی کسبوکار شما» تبدیل میشود و پس از چند ماه یا چند سال، میتوانید روند تغییرات کسبوکارتان را ببینید و ارزیابی کنید).
صورتجلسه گزارشی از توافقها و تصمیمها است و نیز مجموعهای از اقدامها که به افراد مختلف واگذارشده است. باید چنان صورتجلسه را جدی بگیرید که بتوان آن را در حد سند حل اختلاف به کار برد:
- اگر کاری در صورتجلسه ذکر نشده، بعداً هیچکس حق نداشته باشد به استناد گفتههای شفاهی جلسه، از کسی انتظار بیشتری داشته باشد.
- همچنین اگر کاری در صورتجلسه ذکرشده، بعداً هیچکس حق نداشته باشد با استناد به گفتههای شفاهی جلسه، از انجام آن طفره رود.
در سازمانهای بزرگ، معمولاً نوشتن صورتجلسه گرفتار یک فرایند بوروکراتیک و زمانبر میشود. در حدی که پس از پایان جلسه، چیزی بهعنوان صورتجلسه آماده نیست. بلکه مدیر آن را بعداً به سلیقهی خود تنظیم میکند و برای همهی حاضرین میفرستد تا امضا کنند. دقت داشته باشید که حتی اگر فرم رسمی صورتجلسه دیرتر آماده میشود، مفاد اصلی آن باید در همان مدت جلسه توسط دبیر جلسه تدوین شود و در پایان جلسه خوانده شود. صورتجلسههایی که بعد از برگزاری جلسه تنظیم میشوند، بهتدریج جلسه را بیاعتبار میکنند و میتوانند منشأ اختلاف و تعارض باشند.
اهمیت برگزاری جلسات در پیشبرد اقدامات مدیریت دانش
همانطور که در ابتدای مطلب نیز اشاره کردم، بسیاری از اقدامات و برنامههای مدیریت دانش که توسط مشاوران / واحد مدیریت دانش / کارشناسان مدیریت دانش / تیم اجرایی مدیریت دانش در سازمان انجام میشود، در بستر جلسات مختلف با واحدهای سازمانی است. این جلسات میتواند جلسات ارزیابی بلوغ، جلسات تدوین استراتژی مدیریت دانش، جلسات تدوین درخت دانش، جلسات تدوین نقشه دانش، جلسات آموزشی مدیریت دانش، جلسات تعیین راهکارهای آگاهسازی، جلسات ارزیابی مدیریت دانش و بسیاری از جلسات با اهداف مختلف دیگر باشد.
لذا از مجریان مدیریت دانش اعم از مشاوران و واحدهای درونسازمانی انتظار میرود که مهارت برگزاری جلسه را فراگیرند و برای تقویت آن برنامه جدی داشته باشد. طی سالهایی که بهعنوان مشاور مدیریت دانش در کنار سازمانهای مختلف حضور دارم به تجربه دریافتم که این مهارت کلیدی نیاز به بهبود و تقویت جدی دارد و اگر چنین شود، بهرهوری جلسات بسیار افزایش خواهد یافت.
