از سیر تا پیاز فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش

از سیر تا پیاز فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش

در فضای کسب و کار این روزها که تغییرات در آن بسیار سریع رخ می‌دهد، سازمان‌ها برای تثبیت بقا باید تمام تلاش خود را به کار گیرند و مهارت‌ها و نگرش‌های جدیدی را برای سازگاری با دنیای در حال تغییر ایجاد کند. این اقدام بسیار مهم عمدتا باید توسط کارکنان سازمان انجام شود؛ بنابراین یکی از مهم‌ترین عوامل موثر بر موفقیت، همسویی فرهنگ سازمانی با اهداف و راهبردهای سازمان است.

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از اعتقادات، ارزش‌ها، عادت‌ها، رفتارها و نگرش‌های مشترکی است که در یک سازمان وجود دارد. این فرهنگ می‌تواند توسط مدیران و رهبران سازمان تعیین شود و تأثیر بسزایی بر عملکرد و پیشرفت سازمان داشته باشد. فرهنگ سازمانی می‌تواند به عنوان یک راهنمای عمل برای کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و رفتارهایشان عمل کند و همچنین احساس تعلق و انگیزه بالایی برای انجام وظایف خود به آن‌ها ببخشد.سازمان‌ها باید فرهنگی را پرورش دهند که تعهد به ایجاد و اشتراک دانش را افزایش دهد. بطور کلی فرهنگ سازمانی سالم محیطی باز، صمیمانه، قابل اعتماد، خلاق، مشارکتی، تجربی، علمی، منطقی و ساده برای رهاسازی توانایی ها و پتانسیل های فردی سازمان‌ها فراهم می کند.

چه فرهنگ سازمانی بر موفقیت مدیریت دانش موثر است؟

اهمیت و ضرورت پیاده‌سازی مدیریت دانش بر کسی پوشیده نیست. دانش امروزه یک منبع قدرتمند برای موفقیت سازمان‌هاست و در دستور کار سازمان‌های پیشرو قرار گرفته است. مدیریت دانش «فرآیندی است که به سازمان کمک می کند دانش کلیدی و مهم را خلق کرده و سپس سازماندهی و در بسترهای مناسب منتشر کند و در راستای موضوعات مهمی مانند حل مسئله، یادگیری، برنامه‌ریزی استراتژیک و تصمیم‌گیری از آن استفاده کند». برای موفقیت در مدیریت دانش، سازمان‌ها باید عواملی که می‌تواند منجر به بهبود جریان‌های دانشی گردد را بشناسند که یکی از مهمترین این عوامل فرهنگ سازمانی است.
معمولا سازمان‌ها تصور می‌کنند که قبل از پیاده‌سازی مدیریت دانش باید فرهنگ سازمان درست شود؛ اما عکس آن نیز صدق می‌‌کند و پیاده‌سازی مدیریت دانش می‌‌تواند عامل بسیار موثری بر بهبود فرهنگ سازمانی باشد. فرهنگ سازمانی ایده‌آل برای مدیریت دانش این است که اعضای سازمان ابتدا به دنبال مشارکت، یادگیری و دانستن باشند. دوم، آنچه را که می‌دانند در سراسر سازمان منتشر کنند. سوم، به سازماندهی و ذخیره‌ی آنچه می‌دانند در قالب گنجینه مدیریت دانش مبادرت ورزند.
اشتراک دانش مستلزم آن است که اعضای سازمان تمایل داشته باشند که دانش خود را در سازمان منتشر کنند. بنابراین، توانایی شکل دادن به فرهنگ سازمانی در پرورش محیط‌های یادگیری از اهمیت بالایی برخوردار است. یک سازمان با فرهنگ یادگیری، محیطی را ایجاد می‌کند که در آن کسب مهارت‌ها و دانش نه تنها به عنوان یک مسئولیت کلیدی برای هر کارمند تلقی می‌شود، بلکه با تعامل و تشویق اعضای سازمان نیز پشتیبانی می‌شود. همچنین فرهنگ می تواند بر انگیزه افراد برای پیگیری شیوه‌های کاربرد دانش نیز تاثیر بگذارد. تلاش های سازمانی برای تقویت کاربرد دانش از طریق پاداش ها و سایر مشوق ها با شکست مواجه خواهد شد، مگر اینکه جو فرهنگی زیربنایی وجود داشته باشد که به کاربرد دانش پاداش  دهد، تجلیل کند و ارزش قائل باشد.
بنابراین، بدیهی است که فرهنگ سازمانی با تاثیر بر رفتار کارکنان، بر فرآیند مدیریت دانش سازمان تاثیر می گذارد. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی در تسهیل ایجاد، ذخیره، انتقال و کاربرد دانش بسیار مهم است. در ادامه برخی از انواع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر فرایند مدیریت دانش تشریح شده است:

  • فرهنگ فرآیند گرا در مقابل فرهنگ نتیجه گرا: افراد در یک فرهنگ فرآیندگرا تمایل به ریسک گریزی دارند، درحالیکه کسانی که در فرهنگ نتیجه گرا هستند از موقعیت های چالش برانگیز استقبال می کنند. در فرهنگ فرآیندگرا، تمایل فردی برای انطباق با قوانین و مقررات وجود دارد، اما در عین حال، به دلیل وجود ریسک گریزی قابل توجه، از روش های نوآورانه برای حل مشکلات اجتناب می کنند. در مقابل، فرهنگ نتیجه محور بر اهمیت دستیابی افراد به اهدافشان به جای فرآیند تاکید می کنند. در این نوع فرهنگ، افراد مایل به نوآوری و رویارویی با چالش ها هستند.
    فرهنگ فرآیندگرا به کارکنان نیاز دارد تا از رویه عملیات استاندارد و کتابچه راهنمای کار از طریق مدیریت کاملا کنترل شده پیروی کنند و تمایلی به رویارویی با چالش ها یا ریسک کردن نداشته باشند. از سوی دیگر، فرهنگ نتیجه محور به ترجیحات فردی کارکنان احترام می گذارد و بنابراین تمایل دارد افراد را به نوآوری برای ایجاد دانش جدید در سازمان سوق دهد. از طرف دیگر در سازمان با فرهنگ فرآیندگرا، ذخیره دانش تشویق می شود. به همین دلیل، کارکنان تمایل دارند دانش خود را به راحتی در فرآیند سازمانی جاسازی کنند، در نتیجه یک پایگاه دانش و حافظه دانش پایدار را تشکیل می دهند.
  •  فرهنگ کنترلی زیاد و فرهنگ کنترلی کم: سازمان هایی که به طور ضعیف کنترل می شوند، کدهای رفتاری مکتوب اندکی دارند، درحالی که سازمان هایی که به شدت کنترل می شوند، سیاست های مکتوب سختگیرانه ای دارند. در فرهنگ های کنترل شده ی ضعیف، اعضا ممکن است نگرش عادی نسبت به مواردی مانند ضرب الاجل ها و محدودیت های هزینه نشان دهند. در عین حال ، کنترل رسمی و محدودی بر افراد وجود دارد که از طریق سیاست های تشویقی و احترام تشویق می شوند. در مقابل، فرهنگ های کاملا کنترل شده تمایل بیشتری به آگاهی از هزینه و وقت شناسی دارا هستند.
    علاوه بر این، یک فرهنگ کاملا کنترل شده، افراد را به شیوه ای محدود و رسمی کنترل می کند، با مکانیسم مدیریتی که همیشه به قوانین، حقوق و فرایندهای کاری پایبند است و بر نگرش کاری دقیق و جدی تاکید می کند. ایجاد دانش در یک فرهنگ سازمانی کاملا کنترل شده دشوار است. در مقابل، سازمان هایی که بطور ضعیف کنترل می شوند ممکن است به آسانی بتوانند استراتژی های ایجاد دانش را معرفی کنند و کارکنان را تشویق به انجام ابتکارات بالقوه نوآورانه کنند.
  • فرهنگ وظیفه محور در مقابل فرهنگ کارمند محور: در فرهنگ کارمند محور، تصمیمات مهم توسط کمیته هایی با توجه به رفاه فردی اتخاذ می شود و این تصمیمات معمولا توسط افراد گرفته می شود. چنین فرهنگی بر کارمند بعنوان یک فرد تاکید می کند و توجه به رفاه فردی (شامل مراقبت، خانواده، اعتماد، عشق و روحیه حمایت متقابل) را نشان می دهد. در مقابل، فرهنگ وظیفه محور تمایل به ایجاد فشار زیاد برای “انجام بیش از حد وظایف بطور موثر” با نگرانی محدود برای رفاه شخصی یا خانوادگی کارکنان دارند. این نوع فرهنگ با تاکید بر بهینه سازی جریان کار و بهره وری کارکنان و با نادیده گرفتن احساسات فردی بر عملکرد کاری کارمند تمرکز می کند. به دلیل تمرکز بر عملکرد کاری در فرهنگ وظیفه محور، افراد تعهد بیشتری نسبت به سازمان خود دارند، و تمایل بیشتری برای به اشتراک گذاشتن دانش خود با همکاران برای ایجاد دانش جدید و ذخیره این دانش برای سازمان خود خواهند داشت.
  •  فرهنگ سیستم باز در مقابل فرهنگ سیستم بسته: فرهنگ سیستم باز، فرد را تشویق می کند تا با افراد خارجی و تازه واردان ارتباط برقرار کرده و تعامل داشته باشد. از آنجا که دشوارترین بخش انتقال دانش، انتقال دانش ضمنی است، به اشتراک گذاشتن چنین دانشی باید از طریق اعتماد، زبان مشترک و توافق ضمنی انجام شود. با توجه به این موضوع، فرهنگ سیستم باز می تواند برای انتقال دانش مفید باشد. در مقابل، فرهنگ سیستم بسته نسبت به افراد خارجی بی اعتماد است و تنها به تعاملات درونی بها می دهد و در برابر ارتباط با دیگران مقاوم است، بنابراین فرهنگ سیستم بسته تاثیر منفی بر انتقال دانش دارد. فرهنگ سیستم باز تعامل و ارتباط بین مشارکت کنندگان و گیرندگان دانش را تشویق می کند. در چنین شرایطی، گیرندگان فرصت یادگیری و بکارگیری دانش جدید را دارند. در مقابل فرهنگ سیستم بسته در برابر ارتباط با افراد خارجی مقاومت می کند و تاثیر منفی بر جذب و کاربرد دانش جدید دارد.
  •  فرهنگ بخشی در مقابل فرهنگ حرفه ای: در فرهنگ بخشی، افراد هویت خود را از شرکتی که برای آن کار می کنند بدست می آورند که ارزش ها، باورها و هنجارهای اجتماعی سازمان، شبیه به خودشان است. در عین حال، سازمان نگران استخدام کارکنان جدیدی است که شخصیت ها و باورهای آن‌ها با فرهنگ سازمانی سازگار باشد (مانند فرهنگ های ریسک‌پذیر یا ریسک گریز). در مقابل، در فرهنگ های حرفه ای، افراد حس هویت خود را از نوع کاری که در آن درگیر هستند بدست می آورند. از آنجا که کارمندان حرفه ای خود را با حرفه خود می شناسند (به عنوان مثال پزشک، حسابدار، وکیل، مهندس کامپیوتر، طراح تبلیغات)، حتی زمانی که فرهنگ حرفه ای آن‌ها با فرهنگ سازمانی که برای آن کار می کنند سازگار نیست، به حرفه خود وفادار هستند. به همین دلیل، در هنگام استخدام، این نوع سازمان بیشتر بر توانایی حرفه ای افراد تاکید می کند تا ارزش های فردی که با ارزش های سازمان سازگار است.
    در فرهنگ بخشی، کارکنان ممکن است دانش را صرفا به این دلیل که “برای سازمان خوب است” منتقل کنند، زیرا سازمان عملکرد کارکنان را از طریق اعطای پاداش تقویت می کند. افراد دانش خود را داوطلبانه به دلیل مزایایی که برای سازمان بدست می آورد، تسهیم می کنند و افراد را قادر می سازند که دارای پیشینه، دیدگاه، ارزش ها، زبان و توافق ضمنی مشابه دیگران و سازمان باشند. در نتیجه، این امر به اشتراک گذاری و انتقال دانش ضمنی را آسان تر می کند. در مقابل، در فرهنگ حرفه ای که در آن افراد تمایل دارند حرفه ی خود را بعنوان منبع قدرت نزد خود نگاه دارند و همچنین وفاداری ممکن است بسیار محدود باشد، اشتراک گذاری و انتقال دانش بسیار دشوار می شود

بسیار از تکنیک‌ها و رویکردها مدیریت دانش مبتنی بر فعالیت‌های اجتماعی و تعامل میان کارکنان اجرایی می‌شود. برای جاری‌سازی این رویکردها، اعتماد حرف اول را می‌زند و بدیهی است هنگامی که افراد به همدیگر اعتماد داشته باشند، همکاری بهتری نیز دارند و بهترین نتیجه از این همکاری حاصل می‌شود. بنابراین سازمان‌هایی در پیاده‌سازی مدیریت دانش موفق خواهند بود که سطح تعاملات و ارتباطات میان کارکنان را افزایش دهند.

چگونه فرهنگ سازمانی را بهبود دهیم؟

اغلب تغییرات سازمانی به دلیل عدم درک درست کارکنان از لزوم ایجاد تغییر و گاهی اوقات فقدان استراتژی مناسب برای مشارکت دادن افراد و مدیریت مقاومت در برابر تغییرات توسط رهبران سازمان، رخ می دهد.
در بسیاری از مقالات معتبری که توسط متخصصان مدیریت دانش تدوین‌شده، کلیدواژه “مدیریت تغییر” از جایگاه خاصی برخوردار است. در تمامی رویکردهای مطرح پیاده‌سازی مدیریت دانش، توجه به مفاهیم و ابزارهای مدیریت تغییر برای همراه‌سازی کارکنان به‌عنوان یک اصل اساسی مطرح‌شده است. بیش از سه دهه است که سازمان‌ها با روش‌های مختلفی در تلاش هستند که تغییراتی را در نگرش و رفتار کارکنان ایجاد کنند. برای این مهم مدل‌های مختلفی توسعه یافته است و «مدل مدیریت تغییر آدکار» یکی از معروف‌ترین مدل‌های این حوزه است.
مدل آدکار با تجهیز رهبران به استراتژی مناسب، کارکنان به اطلاعات لازم و انگیزه ی مناسب برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات سازمانی، این مشکلات را از بین می برد. مدل مدیریت تغییر آدکار یک چارچوب ۵ مرحله‌ای است که به مقابله با تغییرات کمک می‌کند. مدل تغییر ادکار که بر بعد منابع انسانی متمرکز است می‌گوید افراد زمانی سطوح تغییر در سازمان را می‌پذیرند که آگاهی، تمایل، دانش و توانایی لازم در خصوص تغییر را داشته باشند و تقویت و ماندگاری رفتار جدید را نیاز خود ببینند. این مدل به مدیران ارشد، مدیران میانی و سرپرستان کمک می‌کند که مسئولیت هدایت کارکنان خود ازطریق تغییر را به‌خوبی پیش ببرند. اجرای مدیریت تغییر بر اساس مدل ادکار می‌تواند زمینه را برای پیاده‌سازی مناسب مدیریت دانش فراهم نماید. البته مدیریت دانش و مدیریت تغییر همیشه لازم و ملزوم یکدیگر بوده و زمینه را برای اجرای موفق تغییرات سازمانی و بهبود عملکرد ایجاد می‌کنند. ابزارهای مدیریت دانش می‌تواند نقش مهمی در پذیرش و اجرای موفق مراحل مختلف مدیریت تغییر داشته باشد و همچنین مدیریت تغییر زمینه را برای پیاده‌سازی مدیریت دانش مهیا می‌کند. ازجمله خدمات متقابل این دو می‌توان به شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان، شناسایی توانمندی‌های کارکنان، بررسی و شناسایی مؤلفه‌های انگیزشی و غیره اشاره کرد.
پنج عنصر سازنده ی این مدل عبارتند از:

  1. آگاهی از نیاز برای تغییر: آگاهی، به میزان شناخت فرد از ماهیت، فلسفه چرایی، پیامدهای عدم اجرا، عوامل برون و درون سازمان سبب‌ساز تغییر و نهایتاً منافع فرد از تغییر گفته می‌شود. ازآنجایی‌که دانستن دلیل تغییر، یک عامل مهم در مدیریت تغییر است، در زمان وقوع تغییرات در محیط کاری، کارکنان از همکاران، سرپرستان و دوستان خود سؤالات زیر را می‌پرسند:چرا تغییر ضرورت دارد؟ چرا تغییر الان اتفاق می‌افتد؟ مشکل فرآیندی که ما در حال حاضر، کار را به آن ترتیب انجام می‌دهیم، چیست؟ اگر تغییر نکنیم چه اتفاقی می‌افتد؟ برنامه‌ریزی جهت ایجاد ارتباطات امری ضروری در این مرحله به شمار می‌آید. پس از اتمام موفقیت‌آمیز این مرحله کارکنان یک سازمان با ضرورت تغییر آشنایی کامل را پیدا می‌کنند و با چشمان باز به استقبال تغییر خواهند رفت.
  2.  تمایل به انجام شدن تغییر: تمایل، به میزان کشش‌پذیری فرد نسبت به تغییر و حمایت وی از تغییر و مشارکت در پیاده‌سازی آن گفته می‌شود. تمایل، انتخابی شخصی است که میزان آن، بسته به نوع تغییر، وضعیت فعلی فرد و همچنین محرک‌های درونی او، تغییر می‌کند. علی‌رغم اینکه می‌توان در مرحله آگاه‌سازی، با اتخاذ تدابیری خاص، فرد را از ضرورت تغییر آگاه نمود؛ اما کنترل میزان تمایل وی به تغییر، به‌راحتی ممکن نیست. افراد ذاتاً، تمایلی نسبت به تغییر ندارند. باوجودی که مدیران در محیط‌های کاری، می‌توانند فرآیندها، ابزارها، ساختارهای سازمانی جدیدی را ایجاد و فناوری‌های نوینی را خریداری کرده و به خدمت گیرند یا ارزش‌های جدیدی را ترویج دهند، اما نمی‌توانند کارکنان خود را مجبور به حمایت از تغییر و مشارکت در آن نمایند. در این مرحله، افراد باید یک تصمیم شخصی و مهم جهت حمایت از تغیر و مشارکت مؤثر در تغییرات را اتخاذ نمایند. تمایل به حمایت و مشارکت مؤثر در فرآیند تغییر، صرفاً زمانی می‌تواند محقق می‌شود که قبل از آن مرحله آگاهی به‌طور کامل و با موفقیت به اتمام رسیده باشد.
  3. دانش درباره چگونگی تغییر: کارکنان ممکن است آگاهی لازم در خصوص ضرورت تغییر را پیداکرده باشند و همچنین دارای انگیزه قوی و یک تمایل جدی جهت حمایت و مشارکت در تغییر باشند، ولی لزوماً دارای دانش مناسب در خصوص نحوه انجام تغییرات نیستند. دانش، به میزان اطلاعات، آموزش و تحصیلاتی که فرد برای درک چگونگی پیاده‌سازی تغییر به آن نیازمند است، گفته می‌شود. به‌بیان‌دیگر، میزان اطلاع فرد از رفتارها، فرآیندها، ابزارها، سیستم‌ها، مهارت‌ها، وظایف شغلی و تکنیک‌های موردنیاز برای پیاده‌سازی تغییر را دانش می‌گویند.
  4. توانایی برای اجرای مهارت‌ها و رفتارهای جدید: توانایی، به قابلیت فرد در تحقق یا پیاده‌سازی تغییر گفته می‌شود. بدون توانایی‌های فیزیکی، روانی و فکری افراد نمی‌توانند تغییر کنند. درواقع توانایی، تبدیل دانش به عمل است و زمانی حاصل می‌شود که شخص یا گروه، بتواند تغییر را در حوزه‌های موردنظر سازمان، پیاده کنند. به‌عبارت‌دیگر، توانایی، قابلیت اجرا و عملی کردن تغییر با کارایی بالا است. توانایی در ایجاد مهارت‌ها و رفتارهای جدید، زمان نسبتاً زیادی به طول خواهد انجامید و می‌توان با روش‌های عملی، کارگاهی، مشاوره‌ای و تحلیل بازخوردها، سرعت آن را افزایش داد.
  5. تقویت و حفظ تغییرات: مرحله نهایی مدل آدکار، یکی از اجزاء مهم و بسیار کلیدی است؛ چراکه ماحصل آن تلاش در جهت حفظ و تأکید بر ماندگاری تغییرات است. تقویت، به نیروهای درون و برون‌سازمانی گفته می‌شود که تغییر را تقویت و تشدید می‌کنند. پاداش‌ها و مشوق‌هایی که در سازمان برای نیل به اهداف طراحی‌شده‌اند ازجمله نیروهای تقویت‌کننده بیرونی و رضایت فرد از دستاوردهایش ازجمله نیروهای تقویت‌کننده درونی هستند. تقویت، تغییر را تداوم بخشیده و تقویت می‌کند، از لغزش افراد به‌سوی عادت‌ها و رفتارهای قدیمی و یا روش‌های گذشته انجام کار، جلوگیری می‌کند و به فرایند پیاده‌سازی تغییر، سرعت و شتاب می‌دهد.

برای اجرا موفق مدیریت تغییر باید به موارد زیر توجه کافی شود. یکی از پاسخ‌های منطقی به تغییرات محیطی در مدل آدکار، ارتقای دانش است. دانش به عنوان یک منبع استراتژیک و یک شایستگی کلیدی برای سازمان ها بسیار مهم است. استفاده از نیازهای ارزشی دانش، سیستمی را پشتیبانی می کند که نیاز به مدیریت متفاوت دارد، زیرا دانش پیچیده است و یک دارایی نامشهود است. از منظر عملی، ایجاد دانش مستلزم اصول سازمانی مشخص و چارچوب کلی است که به طبقه بندی انواع مختلف فعالیت ها و عملکردها کمک می کند.

توصیه های مهم برای فرهنگ‌سازی در مدیریت دانش

سازمان ها برای داشتن مدیریت دانش موثر و موفق باید به المان های فرهنگی مناسب برای فرآیندهای مدیریت دانش توجه نموده و آن ها را تقویت نمایند و در سراسر سازمان گسترش دهند. بطور خلاصه می توان به برخی از بهترین شیوه ها و بینش ها در مورد ایجاد فرهنگ مدیریت دانش قوی اشاره نمود:

  •  تقویت فرهنگ یادگیری مستمر: تشویق و حمایت کارکنان برای یادگیری و توسعه مهارت های جدید و ایجاد فرصت هایی برای آموزش و پیشرفت حائز اهمیت است.
  • ترویج همکاری: همکاری کلید اشتراک دانش است. کارکنان باید تشویق شوند تا با هم کار کنند، تجربیات خود را به اشتراک بگذارند و از یکدیگر بیاموزند.
  • تخصیص پاداش برای به اشتراک گذاری دانش: کارکنانی که دانش و تخصص خود را با دیگران به اشتراک می گذارند، باید شناسایی شوند و به آنها پاداش تعلق گیرد. پاداش ها می توانند مالی و یا غیرمالی باشند.
  • مدیریت دانش، بخشی از مدیریت عملکرد: اشتراک دانش باید به عنوان ملاکی برای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود.
  • فناوری اهرمی: می توان از فناوری به عنوان ابزاری برای حمایت از تلاش های مدیریت دانش استفاده نمود. پیاده سازی یک سیستم مدیریت دانش که به اشتراک گذاری و دسترسی به اطلاعات را برای کارکنان آسان می کند، می تواند به بهبود تعاملات کارکنان کمک نماید.
  • حمایت رهبری: رهبران نقش مهمی در ایجاد فرهنگ دانشی دارند. باید اطمینان حاصل کرد که رهبر با اهداف و برنامه مدیریت دانش هماهنگ است و فعالانه آن را در سراسر سازمان ترویج می کند.
  •  از مدیریت دانش برای حل مسائل سازمان استفاده کنید: در چنین شرایطی به‌دنبال رهبران علاقه‌مند و تاثیرگذار سازمان بگردید. با انتخاب یکی از آن‌ها، یک مسئله مهم سازمانی را شناسایی کنید و با تمرکز بر ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش آن را حل کنید. در انتها با استراتژی مدیریت دانش چریکی نتایج به‌دست‌آمده را در کل سازمان منتشر کنید.
  •  به سمت ریشه‌ حرکت کنید: بسیاری از مولفه‌های فرهنگ سازمانی،خود را در رفتار کارکنان نشان می‌دهند. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تاثیرگذاری آن بر سایر شاخص‌های سازمانی، واحد منابع انسانی است. برای شناسایی نقاط قوت و قابل‌بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش با واحد منابع انسانی در تعامل باشید و سعی کنید همکاری دوجانبه‌ای را با این داشته باشید.
  •  باغبان‌های خوبی پرورش دهید: نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پررنگ است. باید به آن‌ها آموزش دهید که چگونه می‌توانند ازطریق ارتباطات و الگو بودن، به پیشرفت فرهنگ مدیریت دانش کمک‌کنند. کار باغبانی بر عهده رهبران سازمان است، پس علاوه بر باروری زمین باید باغبان‌های خوبی را نیز پرورش دهید تا از این زمین به بهترین شکل استفاده کنند. خاک سازمان‌ها، در هر مرحله‌ای از رشد و با برخورداری از هر شرایطی، تنها با وجود یک باغبان خوب باروَر خواهد شد. نقش رهبران سازمان در بارورسازی این خاک، نقشی کلیدی است.
  •  فرهنگ‌سازی در مدیریت دانش را نباید صرفا با داده‌ها اندازه‌گیری کرد: ازآنجاکه بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ را نامشهود می‌دانند، برای کمی‌سازی نگاه کارکنان خط مقدم به فرهنگ به نظرسنجی متکی هستند. اغلب این نظرسنجی‌ها به میزان مشارکت کارکنان وابسته هستند. همچنین شرکت‌ها به نرخ‌های ترک خدمت کارکنان به‌عنوان شاخص فرهنگ و روحیه در سازمان توجه می‌کنند. ولی این اعداد نوعی آسودگی تصنعی فراهم می‌سازند. به گفته محققان: «بازخوردها در سطح رهبری بزک می‌شوند، حتی اگر نخواهید این کار را انجام دهید باز هم داده‌ها تجمیع و موزون و تا حدودی کلی می‌شوند.» طبق پیشنهاد گارتنر شرکت‌ها باید در نظرسنجی‌ها از پرسش‌های باز استفاده کرده و برخی از بازخوردهای خام را به سمع و نظر مدیران برسانند. رهبران هوشمند همچنین فراتر از نظرسنجی‌های دوره‌ای، فضای امنی ر ا فراهم می‌کنند تا کارکنان بدون هرگونه ترس از تلافی سخن بگویند. چنین بازخورد فیلترنشده‌ای بسیار مفید است؛ چراکه بسیاری از کارکنان خود را از آمال فرهنگی مدیرانشان جدا می‌بینند. طبق پژوهش گارتنر به طور متوسط 4 درصد از کارکنان اعتقادی به اهداف فرهنگی مدیرانشان ندارند، ۸۷ درصد آن اهداف را نمی‌فهمند و نود درصد هم همسو با آن‌ها رفتار نمی‌کنند. کارتنر می‌گوید، شرکت‌ها با بستن این شکاف‌ها، احتمال دستیابی به اهداف درآمدی سالیانه را تا نه درصد افزایش می‌دهند. آگاهی کیفی از چگونگی احساسات کارکنان نیز به رهبران در این زمینه کمک می‌کند. این پژوهشگران معتقدندد: «مدیران عامل باید علاوه‌بر تشویق حقیقت‌گویی بی‌آلایش، محیطی را خلق کنند که متوقع حقیقت‌گویی باشد.»

جمع‌بندی

بسیاری از سازمان‌ها به دلیل درک نادرست از جایگاه و اهمیت فرهنگ در مدیریت دانش، این موضوع مهم را به سخره گرفته‌اند. در این‌گونه سازمان‌ها، هنگامی‌که سخن از ارتقا فرهنگ‌سازمانی پشتیبانی‌کننده از مدیریت دانش به میان می‌آید، با چاپ چند پوستر و نصب آن بر روی چند تابلوی اعلانات، فرهنگ مدیریت دانش را ساخته‌شده تلقی می‌کنند. اما آیا واقعاً با نصب چند پوستر می‌توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد و افراد را به اشتراک‌گذاری دانش ترغیب کرد؟ آیا استندها، بنرها، بروشورها و اقلامی از این دست می‌توانند منجر به فرهنگ سازمانی در زمینه مدیریت دانش شوند؟ استفاده از چنین اقلامی آن هم اگر مختص یک سازمان و متناسب با فرهنگ سازمانی طراحی شود تنها می‌تواند به بخشی از فرآیند آگاه‌سازی کارکنان کمک کند. به بیان دیگر، این اقدام قطره‌آبی است در مقابل دریایی بزرگ و خروشان و بدیهی است که پوستر قطره‌ای در دریای فرهنگی سازمان گم می‌شود. عملکرد تمامی سازمان‌هایی که این مسیر را طی نموده و به سرمنزل مقصود نرسیده‌اند نشان می‌دهد که بدون تردید پاسخ منفی است.
مدیران ارشد سازمان‌ باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و به همکارانشان کمک کنند تا رشد مطلوبی داشته باشند. هرچقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود. بخشی از فرهنگ سازمان در تعاملات سازمانی، ارتباط مدیریت و کارکنان و ارتباط کارکنان با همدیگر قابل تعریف است. فرهنگ مقوله‌ای است که با انسان‌ها سروکار دارد و برای تاثیرگذرای بر روی این مسئله باید دانش خود را نسبت به انسان‌ها و راه‌های تعامل آن‌ها با همدیگر بالا ببریم. ایجاد فرهنگ مدیریت دانش قوی مستلزم تلاش هماهنگ همه سطوح سازمان است. با پیروی از این بهترین شیوه ها و بینش ها، سازمان ها می توانند فرهنگی ایجاد کنند که یادگیری، همکاری و اشتراک دانش مستمر را تقویت کند. این در نهایت منجر به بهبود تصمیم گیری، نوآوری و رقابت در بازار خواهد شد.

 

 

 

 

برچسب ها :

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دوازده + سیزده =