تولیدکننده‌ای که می‌کوشد همه گروه‌های ذی‌نفع را با توان و میزان مشارکت یکسان در پیشبرد مدیریت دانش درگیر کند، ممکن است در نهایت نتواند مشارکت مؤثر هیچ‌یک از آن‌ها را به دست آورد. منابع سازمان، از جمله زمان، نیروی انسانی و ظرفیت مدیریتی، محدودند و موفقیت مدیریت دانش به این بستگی دارد که این منابع در زمان مناسب، بر گروه‌هایی متمرکز شوند که بیشترین نقش را در تحقق اهداف موردنظر دارند. ازاین‌رو، صرف شناسایی ذینفعان کافی نیست؛ سازمان باید بتواند تشخیص دهد که تعامل با کدام گروه‌ها باید در اولویت قرار گیرد و مشارکت چه افرادی برای پیشبرد برنامه ضروری‌تر است.
در مقاله‌های پیشین چهار کانون تمرکز اصلی که مدیریت دانش می‌تواند در خدمت آن‌ها قرار گیرد، بررسی شد: سرآمدی عملیاتی، دانش مشتری، نوآوری و رشد و دگرگونی سازمانی. هر یک از این کانون‌ها، متناسب با اهداف و ماهیت فعالیت‌های خود، به گروه‌های مشخصی از ذینفعان وابسته‌اند. برای مثال، مدیران کارخانه، مهندسان کیفیت و تکنسین‌های نگهداری و تعمیرات در تحقق سرآمدی عملیاتی نقش دارند؛ درحالی‌که خدمات مشتریان، پشتیبانی میدانی و مدیران امور مشتریان، منابع مهمی برای شناخت و مدیریت دانش مشتری به شمار می‌روند. در حوزه نوآوری، مهندسی، توسعه فرایند و تحقیق‌وتوسعه اهمیت ویژه‌ای دارند و در مسیر رشد و دگرگونی سازمانی نیز رهبری ارشد، تیم‌های یکپارچه‌سازی و منابع انسانی از گروه‌های کلیدی محسوب می‌شوند.
در کنار این گروه‌ها، نباید نقش فناوری اطلاعات را نادیده گرفت. اگرچه این واحد لزوماً مسئولیت راهبری جریان مدیریت دانش را بر عهده ندارد، یکی از ذینفعان کلیدی و ارکان پشتیبان آن است. فناوری اطلاعات بر سامانه‌هایی نظارت می‌کند که امکان ذخیره‌سازی، بازیابی، جست‌وجو و دسترسی به دانش را فراهم می‌سازند. بی‌توجهی به این نقش می‌تواند به راه‌اندازی پلتفرم‌هایی منجر شود که با وجود برخورداری از محتوای ارزشمند، از کنترل‌های دسترسی مناسب، قابلیت جست‌وجوی کارآمد یا یکپارچگی لازم با سامانه‌های مورد استفاده کارکنان خط تولید برخوردار نیستند. در چنین شرایطی، زیرساخت فناوری نه‌تنها به جریان‌یافتن دانش کمک نمی‌کند، بلکه ممکن است به مانعی در مسیر استفاده مؤثر از آن تبدیل شود.
شناسایی این گروه‌ها به سازمان کمک می‌کند دریابد چه کسانی در فرایند مدیریت دانش اهمیت دارند؛ اما به‌تنهایی پاسخ‌گوی این پرسش نیست که تعامل با کدام گروه باید زودتر آغاز شود. محدودیت زمان، منابع و ظرفیت توجه مدیران ایجاب می‌کند که سازمان میان ذینفعان مختلف اولویت‌گذاری کند. بنابراین، شناسایی ذینفعان و تعیین اولویت مشارکت آن‌ها دو فعالیت متمایزند؛ اولی مشخص می‌کند چه کسانی باید در نظر گرفته شوند و دومی نشان می‌دهد چه کسانی باید در کانون توجه اولیه قرار گیرند.
از شناسایی ذینفعان تا اولویت‌بندی مشارکت
شناسایی ذینفعان را می‌توان از طریق ابزارهایی مانند چک‌لیست‌های دسته‌بندی ذینفعان، مصاحبه‌ها یا کارگاه‌های نقشه‌برداری انجام داد. بااین‌حال، برای تعیین اینکه کدام گروه‌ها باید زودتر وارد فرایند مدیریت دانش شوند، به چارچوبی نیاز است که علاوه بر شناسایی افراد و گروه‌های مرتبط، مبنایی روشن برای مقایسه اهمیت و اولویت آن‌ها فراهم کند. یکی از رویکردهای کاربردی در این زمینه، استفاده از سه شاخص مشروعیت، قدرت و فوریت است.
استاندارد ایزو ۳۰۴۰۱ (ISO 30401) بر ضرورت شناسایی و ارزیابی نیازها و انتظارات طرف‌های ذی‌نفع در طراحی نظام مدیریت دانش تأکید دارد. استفاده از سه شاخص مشروعیت، قدرت و فوریت می‌تواند به سازمان کمک کند این الزام را به روشی عملیاتی برای تحلیل ذینفعان و تصمیم‌گیری درباره نحوه تعامل با آن‌ها تبدیل کند. این چارچوب به‌جای آنکه همه ذینفعان را صرفاً بر اساس جایگاه سازمانی یا میزان ارتباطشان با پروژه دسته‌بندی کند، سه پرسش اساسی را مطرح می‌سازد: آیا این گروه حق و جایگاه معتبری برای مشارکت دارد؟ تا چه اندازه می‌تواند بر موفقیت یا شکست برنامه اثر بگذارد؟ و آیا شرایطی وجود دارد که رسیدگی به خواسته‌های آن را به موضوعی فوری تبدیل کند؟
سه شاخص کلیدی برای اولویت‌بندی ذینفعان
۱. مشروعیت (Legitimacy): مشروعیت مشخص می‌کند که آیا یک فرد یا گروه، بر اساس جایگاه سازمانی، مسئولیت حرفه‌ای یا سطح تخصص خود، ارتباطی معتبر و معنادار با دانش موردنظر دارد یا خیر. برای مثال، تکنسینی که سال‌ها با یک تجهیز صنعتی کار کرده و تجربه ارزشمندی در شناسایی و رفع خرابی‌های آن به دست آورده است، از مشروعیت بالایی برای مشارکت در فرایند ثبت و انتقال این دانش برخوردار است. این شاخص کمک می‌کند افرادی شناسایی شوند که دانش، تجربه یا مسئولیت آن‌ها مستقیماً با موضوع مدیریت دانش ارتباط دارد؛ حتی اگر از جایگاه مدیریتی بالایی برخوردار نباشند.
۲. قدرت (Power): قدرت به توانایی یک ذی‌نفع برای اثرگذاری بر پیشرفت و نتایج برنامه مدیریت دانش اشاره دارد. این قدرت ممکن است ناشی از اختیارات رسمی، کنترل منابع مالی، دسترسی به زیرساخت‌ها، نفوذ غیررسمی یا توانایی تسهیل و متوقف‌کردن فعالیت‌ها باشد. برای نمونه، مدیر یک واحد ممکن است اختیار تخصیص زمان کارکنان برای حضور در جلسات انتقال تجربه را داشته باشد؛ درحالی‌که واحد فناوری اطلاعات می‌تواند از طریق تصمیم‌گیری درباره دسترسی‌ها و یکپارچگی سامانه‌ها، بر امکان اجرای راهکارهای مدیریت دانش اثر بگذارد. شناخت این قدرت به سازمان کمک می‌کند افرادی را که حمایت یا همراهی آن‌ها برای پیشبرد برنامه ضروری است، به‌موقع وارد تعامل کند.
۳. فوریت (Urgency): فوریت نشان می‌دهد که رسیدگی به نیاز یا مطالبه یک ذی‌نفع تا چه اندازه به زمان وابسته است و آیا می‌توان آن را بدون ایجاد پیامدهای نامطلوب به تعویق انداخت یا خیر. برای مثال، اگر یک متخصص باتجربه در آستانه بازنشستگی باشد، فرصت ثبت و انتقال دانش او محدود است و هرگونه تأخیر ممکن است به ازدست‌رفتن دانشی ارزشمند منجر شود. به همین ترتیب، نزدیک‌شدن به زمان راه‌اندازی یک خط تولید یا اجرای یکپارچه‌سازی سامانه‌ها می‌تواند نیاز به مشارکت برخی ذینفعان را فوری‌تر کند. این شاخص به سازمان امکان می‌دهد میان موضوعات مهمی که فرصت رسیدگی به آن‌ها همچنان وجود دارد و موضوعاتی که تأخیر در آن‌ها هزینه‌زا خواهد بود، تمایز قائل شود.
چگونه از ترکیب سه شاخص برای تعیین اولویت استفاده کنیم؟
ارزش اصلی این چارچوب در بررسی هم‌زمان سه شاخص و توجه به ترکیب آن‌هاست. ممکن است فردی از دانش تخصصی و مشروعیت بالایی برخوردار باشد، اما اختیار چندانی برای تخصیص منابع نداشته باشد. در مقابل، مدیری ممکن است قدرت زیادی برای تأثیرگذاری بر برنامه داشته باشد، اما ارتباط مستقیم و تخصصی محدودی با دانش موردنظر داشته باشد. در نتیجه، اولویت تعامل با این افراد باید بر اساس مجموعه شرایط تعیین شود، نه صرفاً یک ویژگی منفرد.
ذینفعان برخوردار از هر سه شاخص: این گروه در بالاترین سطح اولویت قرار می‌گیرند؛ زیرا هم جایگاه معتبری برای مشارکت دارند، هم می‌توانند بر نتایج برنامه اثر بگذارند و هم موضوع مرتبط با آن‌ها از فوریت برخوردار است. سازمان باید از همان مراحل آغازین طراحی و اجرای مدیریت دانش با این افراد وارد گفت‌وگو شود و زمینه مشارکت مؤثر آن‌ها را فراهم کند. برای مثال، متخصصی که دانش حیاتی یک فرایند را در اختیار دارد، اختیار تصمیم‌گیری درباره شیوه انجام آن را نیز بر عهده دارد و به‌زودی سازمان را ترک خواهد کرد، باید در صدر اولویت‌های برنامه انتقال دانش قرار گیرد.
ذینفعان برخوردار از دو شاخص: این گروه نیز به تعامل زودهنگام نیاز دارند، اما شیوه مواجهه با آن‌ها باید متناسب با ترکیب شاخص‌هایشان تعیین شود. در چارچوب متداول برجستگی ذینفعان، گروه برخوردار از قدرت و مشروعیت مسلط، گروه برخوردار از مشروعیت و فوریتوابسته و گروه برخوردار از قدرت و فوریت پرخطر نامیده می‌شوند. برای نمونه، یک متخصص کلیدی که دانش ارزشمندی دارد و زمان انتقال آن محدود است، اما اختیار سازمانی اندکی دارد، ممکن است به حمایت مدیران برای انتقال دانش خود نیازمند باشد. در مقابل، ذی‌نفعی که قدرت زیادی دارد و خواسته‌ای فوری را مطرح می‌کند، اما مشروعیت ارتباط او با موضوع محل تردید است، نیازمند بررسی و مدیریت دقیق‌تر خواهد بود.
ذینفعان برخوردار از تنها یک شاخص: این گروه معمولاً در اولویت نخست تعامل قرار نمی‌گیرند، اما نباید از فهرست ذینفعان حذف شوند. مناسب است وضعیت آن‌ها پایش شود و در بازه‌های زمانی مشخص یا در صورت تغییر شرایط، دوباره مورد ارزیابی قرار گیرند. برای مثال، فردی ممکن است تخصص مرتبط و مشروعیت بالایی داشته باشد، اما در مقطع فعلی نه با محدودیت زمانی مواجه باشد و نه قدرت مستقیمی برای اثرگذاری بر برنامه داشته باشد. چنین فردی می‌تواند در مراحل بعدی مشارکت داده شود؛ مگر آنکه تغییر شرایط، ضرورت تعامل فوری با او را ایجاد کند.
این دسته‌بندی نباید به‌عنوان یک طبقه‌بندی ثابت و همیشگی در نظر گرفته شود. اولویت ذینفعان ممکن است با تغییر شرایط کسب‌وکار، جابه‌جایی مسئولیت‌ها، نزدیک‌شدن به موعدهای اجرایی یا خروج کارکنان باتجربه از سازمان تغییر کند. فردی که در آغاز پروژه در اولویت پایین‌تری قرار داشته است، ممکن است چند ماه بعد به یکی از مهمترین ذینفعان تبدیل شود. ازاین‌رو، ارزیابی ذینفعان باید فرایندی مستمر باشد که متناسب با تحولات سازمان بازبینی می‌شود.
تجربه یک خودروساز در جلب مشارکت ذینفعان
یکی از خودروسازان پیشرو، رویکردی مبتنی بر شناسایی و اولویت‌بندی ذینفعان با استفاده از شاخص‌های مشروعیت، قدرت و فوریت را در طراحی راهبرد مدیریت دانش خود به کار گرفت. در این تجربه، بیش از ۱۰۰ نفر از کارکنان در مرحله شناخت و تدوین راهبرد جدید مدیریت دانش مشارکت کردند. این مشارکت گسترده با هدف شناخت بهتر نیازهای سازمان، شناسایی دیدگاه‌های واحدهای مختلف و فراهم‌کردن زمینه پذیرش رویکرد جدید انجام شد.
مرحله شناخت، مجموعه‌ای از فعالیت‌های مکمل را در بر می‌گرفت؛ از جمله تشکیل گروه‌های کانونی انجام مصاحبه‌ها، برگزاری نمایش‌های فنی و تحلیل داده‌ها و محتوای موجود. ترکیب این روش‌ها امکان بررسی موضوع از زوایای مختلف را فراهم کرد. در کنار شناخت وضعیت موجود و نیازهای سازمان، مشارکت کارکنان کمک کرد افراد و گروه‌هایی که می‌توانستند در موفقیت برنامه نقش مؤثری ایفا کنند، شناسایی شوند.
پس از این مرحله، نمایندگانی از بخش‌های مختلف سازمان انتخاب شدند تا مسئولیت هدایت پذیرش سازمانی و حمایت از استقرار رویکرد جدید را بر عهده بگیرند. اهمیت این اقدام در آن بود که مسئولیت پیشبرد مدیریت دانش به تیم اولیه پروژه محدود نماند. با شکل‌گیری شبکه‌ای از نمایندگان در واحدهای مختلف، امکان ادامه فعالیت‌ها پس از پایان کار تیم پروژه نیز فراهم شد. به این ترتیب، مرحله شناخت از یک فعالیت مقطعی برای طراحی راهبرد، به نقطه آغاز فرایندی پایدار برای جلب مشارکت و توسعه مدیریت دانش تبدیل شد.
این تجربه نشان می‌دهد که موفقیت در جلب مشارکت ذینفعان، تنها به شناسایی افراد کلیدی در ابتدای پروژه وابسته نیست؛ بلکه باید از همان ابتدا برای استمرار تعامل، توزیع مسئولیت‌ها و ایجاد مالکیت سازمانی برنامه‌ریزی کرد. بر همین اساس، صرف‌نظر از گستره و پیچیدگی پروژه مدیریت دانش، می‌توان سه گام اساسی را در این مسیر دنبال کرد:
شناسایی گسترده ذینفعان: در نخستین گام، باید افراد و گروه‌های مرتبط با دانش، فرایندها و اهداف موردنظر شناسایی شوند. این شناسایی نباید به مدیران ارشد یا اعضای رسمی تیم پروژه محدود بماند؛ بلکه لازم است کارکنان متخصص، صاحبان تجربه‌های عملی، واحدهای پشتیبان و افرادی را نیز در بر گیرد که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم بر جریان دانش اثر می‌گذارند. چنین رویکردی احتمال نادیده‌ماندن دانش‌های حیاتی و نیازهای واقعی سازمان را کاهش می‌دهد.
اولویت‌بندی مشارکت بر اساس مشروعیت، قدرت و فوریت: پس از تهیه فهرست اولیه، باید میزان اهمیت هر ذی‌نفع با استفاده از سه شاخص ارزیابی شود. هدف از این مرحله، ایجاد مبنایی روشن برای تخصیص زمان و منابع و تعیین ترتیب تعامل‌هاست. به این ترتیب، سازمان می‌تواند گفت‌وگوهای اولیه را بر افرادی متمرکز کند که مشارکت آن‌ها برای موفقیت برنامه ضروری‌تر است، بدون آنکه سایر ذینفعان را از برنامه‌های بعدی کنار بگذارد.
واگذاری مسئولیت و ایجاد مالکیت فراتر از عمر پروژه: مشارکت ذینفعان زمانی به یک ظرفیت پایدار سازمانی تبدیل می‌شود که نقش و مسئولیت آن‌ها پس از پایان فعالیت تیم پروژه نیز مشخص باشد. انتخاب نمایندگان واحدها، تعیین مسئولیت‌های روشن و ایجاد سازوکارهای پیگیری می‌تواند به استمرار جریان دانش و تثبیت مدیریت دانش در فعالیت‌های روزمره کمک کند. در این حالت، مدیریت دانش به پروژه‌ای محدود با آغاز و پایان مشخص تبدیل نمی‌شود، بلکه به بخشی از شیوه کار سازمان بدل خواهد شد.
ابزاری ساده برای ارزیابی و امتیازدهی ذینفعان
برای به‌کارگیری این چارچوب، نیازی به طراحی یک سامانه پیچیده امتیازدهی یا استفاده از مدل‌های محاسباتی دشوار نیست. می‌توان این تمرین را در قالب یک کارگاه تعاملی با حضور اعضای تیم مدیریت دانش و نمایندگان واحدهای مرتبط انجام داد. در این روش، برای هر فرد یا گروه شناسایی‌شده، هر یک از سه شاخص مشروعیت، قدرت و فوریت با یکی از دو وضعیت بالا یا پایین ارزیابی می‌شود. سادگی این روش کمک می‌کند گفت‌وگوها بر شواهد و شرایط واقعی متمرکز بمانند و از صرف زمان زیاد برای محاسبات غیرضروری جلوگیری شود.
در این ارزیابی، لازم است برای هر انتخاب، توضیحی کوتاه درباره مبنای تصمیم ارائه شود. برای مثال، بالا بودن شاخص فوریت می‌تواند به بازنشستگی قریب‌الوقوع یک متخصص یا نزدیک‌شدن به موعد راه‌اندازی یک سامانه مرتبط باشد. ثبت این دلایل، امکان بازبینی ارزیابی‌ها در آینده را فراهم می‌کند و مانع از آن می‌شود که تعیین اولویت‌ها صرفاً بر اساس برداشت‌های شخصی انجام گیرد. مطابق این روش، برخورداری از امتیاز بالا در دو یا سه شاخص، فرد یا گروه را در چرخه تعامل کنونی قرار می‌دهد؛ درحالی‌که برخورداری از تنها یک شاخص، معمولاً به معنای لزوم پایش و ارزیابی مجدد در آینده است.
جدول ارزیابی و امتیازدهی ذینفعان
| شاخص | پرسش ارزیابی | امتیاز |
| مشروعیت | آیا نقش سازمانی یا تخصص این ذی‌نفع، جایگاهی واقعی و معتبر برای مشارکت و اظهارنظر درباره دانش موردنظر به او می‌دهد؟ | بالا / پایین |
| قدرت | آیا این ذی‌نفع می‌تواند از طریق اختیارات رسمی، نفوذ غیررسمی، کنترل منابع یا توانایی تسهیل و متوقف‌کردن فعالیت‌ها، بر تأمین بودجه، پذیرش یا اعتبار برنامه مدیریت دانش اثر بگذارد؟ | بالا / پایین |
| فوریت | آیا دلیل مشخص و نزدیکی وجود دارد که رسیدگی به نیاز یا خواسته این ذی‌نفع را در مقطع کنونی ضروری کند و نتوان آن را بدون پیامدهای نامطلوب به تعویق انداخت؟ برای مثال، بازنشستگی قریب‌الوقوع، موعد راه‌اندازی یا اجرای یکپارچه‌سازی سامانه‌ها. | بالا / پایین |
از امتیازدهی تا برنامه عملیاتی تعامل با ذینفعان
تعیین اولویت ذینفعان، نقطه پایان تحلیل نیست؛ بلکه باید مبنایی برای طراحی و اجرای برنامه تعامل با آن‌ها باشد. پس از شناسایی گروه‌های دارای بالاترین اولویت، می‌توان نتایج ارزیابی را در ابزارهایی مانند ماتریس تحلیل ذینفعان یا نقشه ذینفعان ثبت کرد. این ابزارها به سازمان کمک می‌کنند جایگاه هر گروه را در ارتباط با سایر ذینفعان مشاهده کند، ارتباطات کلیدی را تشخیص دهد و برنامه‌ای روشن برای نحوه برقراری ارتباط، جلب حمایت و پیگیری مشارکت تدوین کند. الگوهای کاربردی ارائه‌شده در منابعی مانند وب‌سایت نیز می‌توانند برای مستندسازی و نمایش نتایج مورد استفاده قرار گیرند.
در گام بعد، باید هدف تعامل با هر ذی‌نفع و اقدام مشخصی که برای دستیابی به آن هدف لازم است، تعیین شود. برای یک مدیر ارشد، هدف تعامل ممکن است جلب حمایت و تأمین منابع باشد؛ درحالی‌که برای یک متخصص باتجربه، هدف می‌تواند ثبت دانش ضمنی، مستندسازی تجربه‌ها یا انتقال مهارت به کارکنان دیگر باشد. همچنین، تعامل با واحد فناوری اطلاعات ممکن است بر تأمین الزامات امنیتی، بهبود قابلیت جست‌وجو یا یکپارچه‌سازی سامانه‌ها متمرکز شود. روشن‌بودن این اهداف باعث می‌شود تعامل با ذینفعان از مجموعه‌ای از جلسات و گفت‌وگوهای پراکنده فراتر رود و به اقداماتی مشخص، هدفمند و قابل پیگیری تبدیل شود.
یکی دیگر از ابزارهای مفید در این مرحله، ماتریس RACI است که مسئول اجرا پاسخگو، مشاور و مطلع را در هر فعالیت مشخص می‌کند. استفاده از این ماتریس کمک می‌کند نقش هر یک از ذینفعان در اقدامات مرتبط با مدیریت دانش روشن باشد و ابهامی درباره مسئولیت‌ها و انتظارات وجود نداشته باشد. برای مثال، ممکن است یک متخصص مسئول ثبت تجربه باشد، مدیر واحد پاسخ‌گویی نهایی نسبت به انجام فعالیت را بر عهده بگیرد، واحد فناوری اطلاعات در طراحی راهکار فنی مورد مشورت قرار گیرد و سایر واحدهای مرتبط از نتایج کار مطلع شوند. به این ترتیب، تحلیل ذینفعان به برنامه‌ای عملیاتی پیوند می‌خورد که می‌توان اجرای آن را دنبال و ارزیابی کرد.
مهم‌تر از همه، نتایج این تحلیل نباید در قالب سندی باقی بماند که پس از پایان کارگاه کنار گذاشته می‌شود. لازم است مسئولیت پیگیری تعامل‌ها، زمان بازبینی اولویت‌ها و نحوه ارزیابی میزان مشارکت مشخص شود. با تغییر شرایط سازمان یا پیشرفت برنامه مدیریت دانش، ممکن است برخی افراد به مشارکت بیشتری نیاز پیدا کنند یا گروه‌های جدیدی اهمیت یابند. بنابراین، تحلیل ذینفعان زمانی ارزش واقعی خود را نشان می‌دهد که به بخشی از چرخه برنامه‌ریزی، اجرا و بهبود مستمر مدیریت دانش تبدیل شود.
جمع‌بندی
همه ذینفعان به توجهی یکسان و هم‌زمان نیاز ندارند. تلاش برای درگیرکردن هم‌زمان همه افراد و گروه‌ها، بدون توجه به نقش، میزان نفوذ و فوریت نیازهای آن‌ها، می‌تواند ظرفیت محدود سازمان برای برقراری ارتباط مؤثر را پراکنده کند. در چنین شرایطی، انرژی و زمان صرف تعامل با افرادی می‌شود که شاید در مقطع کنونی به مشارکت فعال نیاز نداشته باشند؛ درحالی‌که ذی‌نفعانی با نقش حیاتی و نیاز فوری ممکن است از توجه کافی محروم بمانند.
تصور کنید متخصصی باتجربه، دانش ارزشمندی درباره یک فرایند حساس در اختیار دارد و قرار است به‌زودی سازمان را ترک کند. اگر سازمان درگیر جلسات متعدد با گروه‌های مختلف باشد، اما برای انتقال دانش این متخصص برنامه مشخصی نداشته باشد، ممکن است فرصتی ارزشمند برای حفظ دانش سازمانی از دست برود. این مثال نشان می‌دهد که اولویت‌بندی ذینفعان صرفاً یک فعالیت اداری یا ابزار برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه می‌تواند مستقیماً بر توانایی سازمان در حفظ، انتقال و بهره‌برداری از دانش اثر بگذارد.
شاخص‌های مشروعیت، قدرت و فوریت، مبنایی روشن و قابل دفاع برای تصمیم‌گیری در این زمینه فراهم می‌کنند. این چارچوب به سازمان کمک می‌کند تشخیص دهد تعامل با چه کسانی باید زودتر آغاز شود، برای جلب مشارکت آن‌ها چه اقداماتی لازم است و چه زمانی باید اولویت‌های تعیین‌شده را بازنگری کرد. بااین‌حال، شناسایی و اولویت‌بندی به‌تنهایی موفقیت مدیریت دانش را تضمین نمی‌کند. حتی اگر افراد مناسب شناسایی شوند و فرصت مشارکت در اختیارشان قرار گیرد، همچنان این احتمال وجود دارد که تمایلی به اشتراک‌گذاری دانسته‌های خود نداشته باشند.
