در این مقاله قسمت پنجم موفقیت در پیاده‌سازی مدیریت دانش بیان می‌شود. آقای گارفیلد به‌عنوان یکی از مشاوران و سخنرانان مطرح درزمینه مدیریت دانش، در نوامبر سال 2019 مقاله‌ای را تحت‌عنوان “عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش در سازمان” منتشر کردند.
زمانی که آن را مطالعه می‌کردم، قرابت این موضوع با اقدامات مدیریت دانش سازمان‌ها در کشور توجهم را به خود جلب کرد. از مواردی که ایشان مطرح کردند، تمامی آن‌ها در اجرای طرح‌های مدیریت دانش در کشور ایران نیز صادق هستند. باتوجه به اهمیت این موضوع، سعی می‌کنم طی سلسله مطالبی، ضمن بیان هریک از این عوامل، به‌فراخور توضیح و مثالی نیز برای تشریح موضوع ارائه کنم. در چهار بخش قبلی، به تشریح 11 عامل کلیدی پرداخته شد و در این مطلب، بخش پنجم و پایانی را خواهید خواند. همچنین لینک بخش‌های اول، دوم، سوم و چهارم، در انتهای این مطلب اضافه شده است.
12- ایجاد فرهنگ تعامل به دوراز فشار سازمانی و سازوکارهای بوروکراتیک
پژوهش‌های متعددی با موضوع تأثیر فرهنگ سازمانی و ساختار عمودی یا افقی سازمان بر مدیریت دانش طی سال‌های گذشته انجام شده است و به طور تقریبی می‌توان اذعان داشت همه آن‌ها نتایج نسبتا مشابهی نیز داشته‌اند.
-
مهمترین رکن موفقیت در پیاده‌سازی مدیریت دانش
یکی از مهمترین ارکان موفقیت در پیاده‌سازی مدیریت دانش به استناد اکثر مدل‌ها و چارچوب‌های مدیریت دانش، رکن “پرسنل” یا ” نیروی انسانی” سازمان است. طبیعتاً ازآنجاکه این رکن انسان است، باید نحوه تعامل صحیح و متناسب با انسان‌ها نیز رعایت شود! نظریه‌های مدیریتی پس از سال‌ها تغییر و تحول، رویکرد مدیریت مبتنی بر مولفه‌های انسانی را ثابت کرده‌اند ولی دریغا که هنوز تعداد بی‌شماری از مدیران سازمان‌ها چه در ایران و چه در سایر کشورها، در یک قرن بیش منجمد شده‌اند و بر اساس نظریه مدیریت علمی تیلور، مدیریت می‌کنند!
برای اثبات این گفته مثالی از بنیانگذار آزمایشگاه‌های باکمن آلمان می‌آورم که سال‌ها پیش در یکی از اظهارنظرهای خود پیرامون مبحث‌ِ انگیزش در مدیریت دانش گفته است: «رویکرد ما برای مدیریت دانش از تشویق و تنبیه (چماق و هویج) فراتر است. ما به کارکنان می‌گوییم که مدیریت دانش وظیفه شماست؛ به آن عمل کنید. به‌عنوان یک پاداش نیز ممکن است شغل خود را حفظ کنید!»
اصطلاح تشویق و تنبیه (چماق و هویج)، جان کلام تمام راهکارهای انگیزشی مدیریت دانش و به طور کلی بحث انگیزش در سازمان است؛ به این معنی که تنبیه و تشویق کارکنان بدیهی است که نمی‌توان انتظار داشت همه مدیران و سازمان‌ها مانند همدیگر فکر کرده ، تصمیم‌گیری و اجرا کنند. آنچه که مسلم است این است که باید به سمت شناخت و درک محرک‌های انگیزشی نیروی انسانی حرکت کرد و از آن در مسیر نهادینه‌سازی و تثبیت مدیریت دانش در سازمان بهره برد. هرچه سازمان‌ها در جهت کمرنگ‌تر کردن فشار سازمانی و استقرار سازوکارهای بوروکراتیک حرکت کرده و از رویکردهای تعاملی بهره ببرند، به استقرار بهینه مدیریت دانش نزدیک‌تر خواهند شد. به همین ترتیب فاصله‌گیری از رویکردهای تعاملی زمینه‌های شکست مدیریت دانش را فراهم می‌سازد.
13-ادغام مدیریت دانش در فرآیندها، گردش‌های کار و سیستم‌های موجود به‌گونه‌ای که به‌عنوان کار اضافی از آن تلقی نشود
طی تجربه راهبری و استقرار راهکارهای مدیریت دانش در بیش از 70 سازمان ایرانی، یکی از معمول‌ترین دغدغه‌های پرسنل که باعث می‌شود در فرآیند مدیریت دانش مشارکت نکنند، این است که آن را به عنوان یک کار اضافی می‌انگارند و در بسیاری مواقع نیز این‌چنین است، چون مدیران ارشد گاهاً برای حضور پرسنل در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش یا ثبت دانش و دیگر تعاملات دانشی، پرسنل را بازخواست می‌کنند!
برای آنکه به این موضوع پاسخ داد و به عبارتی آن را برطرف کرد، راهکارهای متعددی پیشنهاد شده است. یکی از راهکارهای تعریف مدیریت دانش و فعالیت‌های آن در شرح شغل افراد است تا افراد حین انجام اقدامات دانشی، گمان نکنند در حال انجام کاری اضافه بر سازمان هستند.
-
مشارکت تمام سطوح سازمان برای پیاده‌سازی مدیریت دانش
راهکار دیگر درگیر کردن ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش با فرآیندهای سازمان در همه سطوح می‌باشد، بدان معنا که با بررسی زنجیره ارزش سازمان، گلوگاه‌های دانشی کلیه فرآیندها شناسایی شود و با ارائه راهکارهای مدیریت دانشی، فرآیندها اصلاح و به عبارت دیگر دانشی شوند. با این اقدام می‌توان اطمینان حاصل کرد که کلیه جزیره‌های دانشی سازمان از بین رفته‌اند و جریان سیال دانش در کلیه فرآیندها در حال جریان است. به عنوان مثال می‌توان از اتصال “فرآیند مدیریت تکنولوژی” یا “نظام پیشنهادات” به “فرآیند مدیریت دانش” نام برد.
این موضوع از چنان اهمیت بالایی برخوردار است که یکی از شرکت‌های ملی فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی را بر آن داشته است تا پروژه‌ای را تحت عنوان «بازنگری فرآیندهای سازمان مبتنی بر نیازهای مدیریت دانش» تعریف کنند و ما در شرکت مشاور مدیریت دانش دانا به‌عنوان مجری در خدمت این سازمان معظم باشیم.
چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت اول
چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت دوم
چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت سوم
چگونه در پیاده سازی مدیریت دانش موفق شویم؟ قسمت چهارم
