ما همچنان در حال تحلیل نتایج نظرسنجی مدیریت تغییر سال گذشته هستیم و یکی از جالبترین یافتهها تا اینجا، محل بروز بیشترین تفاوتهاست. همانطور که انتظار میرفت، بخش زیادی از این تفاوتها در دادههای منطقهای مشاهده میشود. مناطق مختلف دارای هنجارها، اولویتها و انتظارات متفاوتی هستند و همین موضوع باعث میشود رویکردهای مدیریت تغییر در نقاط مختلف جهان با یکدیگر تفاوت داشته باشند.
این موضوع منطقی است؛ اما تمام ماجرا نیست.
هرچه بیشتر درباره دادهها فکر کردم و بهویژه پس از چند گفتوگوی اخیر با اعضا، موضوع دیگری برایم روشن شد: «ریزفرهنگها» همهجا حضور دارند. این ریزفرهنگها فقط میان کشورها یا مناطق مختلف شکل نمیگیرند؛ بلکه در شعب گوناگون یک کشور و گاهی حتی در یک ساختمان واحد نیز دیده میشوند.
فرهنگ سازمانی میتواند بر اساس کارکرد واحدها، دپارتمانها، سبک رهبری و حتی سطوح سازمانی متفاوت باشد. ممکن است دو تیم از یک فرایند، ابزار و استراتژی کلان سازمانی مشترک استفاده کنند، اما تجربهای کاملاً متفاوت از تغییر داشته باشند.
خلاصه کلام این است که: هر سازمانی دارای تفاوتهای فرهنگی است که باید در فرایند تغییر مورد توجه قرار گیرند؛ حتی اگر همه کارکنان در یک شرکت، یک کشور یا زیر یک سقف فعالیت کنند.
البته صرف آگاهی از این تفاوتها کافی نیست؛ آنچه اهمیت دارد، نحوه تطبیق رویکرد مدیریت تغییر با این تفاوتهای فرهنگی است. بسیاری از سازمانها برنامه تغییر را تنها یکبار طراحی میکنند و فرض میگیرند همان برنامه برای همه بخشها اثربخش خواهد بود. اما پس از اجرای تغییر، میزان پذیرش و انطباق در بخشهای مختلف یکسان نیست و مدیران با این پرسش مواجه میشوند که چرا فرایند استقرار تغییر موفق نبوده است.
پاسخ معمولاً درست مقابل چشمان آنهاست: «ریزفرهنگها».
در ادامه، سه نکته مهم برای پروژه تغییر بعدی شما ارائه میشود:
۱. حمایت مدیریتی حیاتی است، اما فقط به مدیریت ارشد محدود نمیشود
حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد، یکی از ارکان اساسی موفقیت مدیریت تغییر است و اغلب سازمانها نیز بر این موضوع اتفاقنظر دارند. در واقع، ۵۷ درصد سازمانها حمایت مدیریتی را بخش حیاتی هر برنامه تغییر میدانند. حامیان اصلی تغییر، مسئول تصویب ابتکارات، تخصیص منابع، تصمیمگیری بهموقع و رفع موانع اجرایی هستند.
اما زمانی که قرار است تغییر در میان چندین ریزفرهنگ سازمانی پیادهسازی شود، وجود یک حامی در سطح عالی سازمان کافی نخواهد بود.
در اینجا مفهوم «حامیان محلی» یا Mini Sponsors اهمیت پیدا میکند.
این افراد نقش تسهیلگران و حامیان تغییر را در سطح تیمها و واحدهای کاری ایفا میکنند. آنها کمک میکنند تا پیام تغییر به زبانی منتقل شود که برای اعضای همان گروه معنادار و قابلدرک باشد و در عین حال با اهداف کلان سازمان همسو باقی بماند.
حامیان محلی با الگوسازی رفتاری، تقویت اولویتها و ایجاد حلقه بازخورد، نشان میدهند که تغییر در عمل چگونه در حال تجربه شدن است.
در بسیاری از موارد، همین حامیان محلی هستند که تفاوت میان «پذیرش ظاهری» و «نهادینهسازی واقعی تغییر» را رقم میزنند.
۲. مشارکت و درگیرسازی کارکنان، نسخه واحد برای همه ندارد
واقعیت این است که رویکرد «یک نسخه برای همه» بهندرت اثربخش است. همانطور که کلاههای اصطلاحاً «فریسایز» معمولاً برای همه مناسب نیستند، راهکارهای مشارکت کارکنان نیز برای همه گروهها یکسان عمل نمیکنند.
ممکن است عاملی که یک تیم را به مشارکت وادار میکند، برای تیمی دیگر کاملاً بیاثر باشد؛ حتی اگر در کنار یکدیگر کار کنند.
در اینجا نیز نقش حامیان محلی بسیار کلیدی است. آنها میتوانند به پرسشهای زیر پاسخ دهند:
- چه موضوعی واقعاً برای این گروه اهمیت دارد؟
- چه عواملی باعث افزایش مشارکت در این بخش میشود؟
- چه رویکردهایی احتمالاً باعث دلزدگی یا مقاومت خواهد شد؟
تقریباً همیشه لازم است از چندین تاکتیک مشارکت استفاده شود؛ حتی در درون یک واحد سازمانی واحد. این مسئله نشانه شکست نیست، بلکه بازتاب واقعیت پیچیده سازمانهاست.
اغلب این وضعیت را میتوان با فرزندپروری مقایسه کرد؛ دو فرزند که در یک خانواده و تحت تربیت یکسان رشد کردهاند، ممکن است واکنشهای کاملاً متفاوتی نسبت به تغییر داشته باشند. یکی سریع با شرایط جدید سازگار میشود و دیگری در برابر آن مقاومت میکند.
درس اصلی این است: «مخاطب خود را بشناسید». اگر رویکردی اثربخش نبود، آن را اصلاح کنید، دوباره امتحان کنید و متناسب با شرایط پیش بروید.
در بسیاری از مواقع، آنچه «مقاومت در برابر تغییر» نامیده میشود، در واقع مقاومت نیست؛ بلکه ناشی از «عدم همراستایی» است.
زمانی که فرایند پذیرش تغییر متوقف میشود، مدیران معمولاً تصور میکنند کارکنان در حال مقاومت هستند؛ در حالیکه اغلب مسئله چیز دیگری است، از جمله:
- نبود شفافیت درباره ماهیت تغییر یا دلایل آن،
- عدم همسویی تغییر با اولویتهای محلی،
- یا خستگی ناشی از انباشت پروژههای تغییر.
کارکنان معمولاً قصد مقابله با تغییر را ندارند؛ آنها صرفاً تلاش میکنند در میان حجم بالای ابتکارات و فشارهای سازمانی دوام بیاورند.
در این شرایط نیز حامیان محلی اهمیت ویژهای دارند. آنها میتوانند علت واقعی تردیدها و نگرانیها را شناسایی کنند:
آیا ارتباطات شفاف نیست؟
آیا کارکنان هنوز درک نکردهاند که این تغییر چه ارزشی برای آنها دارد؟
آیا اثرات پیشینی و پسینی تغییر برای آنها روشن نشده است؟
تشخیص ریشه مسئله، بسیار مهمتر از برچسبزدن به رفتار کارکنان است.
۳. برنامه تغییر را رها نکنید و منتظر نتیجه نباشید
در نهایت، برنامه مدیریت تغییر شبیه غذایی نیست که مواد اولیه را داخل آرامپز بریزید و چند ساعت بعد انتظار نتیجه کامل داشته باشید.
هر «آرامپز» متفاوت است؛ مواد اولیه ممکن است کیفیت متفاوتی داشته باشند، شرایط پخت یکسان نباشد و زمان لازم برای آماده شدن تغییر کند.
مدیریت تغییر نیز دقیقاً همینگونه عمل میکند.
هر تیم ویژگیهای خاص خود را دارد، هر روز شرایط جدیدی ایجاد میکند، هر فرهنگ سازمانی متفاوت است و هر پروژه تغییر نیازمند توجه، پایش و اصلاح مستمر است.
اگر انتظار دارید یک رویکرد یکسان برای همه بخشها موفق عمل کند، باید انتظار شکست آن را نیز داشته باشید.
https://www.apqc.org/resources/blog/culture-and-change-management-3-ways-build-strong-microculture
