در چند شماره قبلی مجله، مطالبی را با عنوان تجارب واقعی از پیاده سازی مدیریت دانش در سازمانهای مختلف بیان کردم. در این مطلب هم میخواهم به سیاق موارد قبلی، تجاربی را در حوزههای مختلف اجرایی با شما عزیزان به اشتراک بگذارم. اشتراک این تجارب میان کسانی که در حوزه مدیریت یریت دانش فعالیت میکنند میتواند اثربخش و راهگشا باشد.مدیر عامل افتخار ندادن!
در یکی از پروژههایی که در صنعت ICT داریم، بعد از چهار ماه که درخواست جلسه تیم راهبری مدیریت دانش را ارائه کردیم، متوجه شدیم که مدیرعامل بیان کرده که نیازی به حضور بنده نیست و نهایتاً با معاونین سازمان این جلسه را برگزار کنید! همانطور که بهتر از من میدانید حمایت مدیریتی مخصوصاً مدیر ارشد سازمان یکی از مهمترین شروط موفقیت اقدامات مدیریت دانش در سازمان است. پس از اینکه کارشناس مدیریت دانش سازمان این موضوع رو بیان کردند به ایشان گفتم که انتظار پروژه موفق و جدی از ما نداشته باشند و بدانند و آگاه باشند که سطوح بلوغ مدیریت دانش اگر طی بشود (که خیلی بعیده! )، با دشواری و سختی زیادی همراه خواهد بود چرا که حمایت نفر اول سازمان را نداریم. همراهی مدیران را جدی باید گرفت!
مدیریت انتظارات را دریابید!
در یکی از پروژههایی که در صنعت آب و برق کشور داریم، مشابه سایر پروژهها در ابتدای کار جلساتی را با مدیران ارشد برگزار میکنیم که هدف اصلی این جلسات شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش است. خروجی این جلسات ما را بر آن داشت که با یک پروژه خوب و با حمایت خوب مدیران مواجه هستیم. بعد از گذشت ۵ ماه از پروژه و در جلسه اخیری که با واحد مربوطه داشتیم، اذعان کردیم که حضور مدیران سازمان و همینطور کارشناسان خیلی پررنگ نیست! چه باید کرد؟ ایشان هم با اعتماد به نفس تمام گفتند که ما در این پروژه به دنبال یک سامانه نرمافزاری و تعدادی دوره آموزشی بودیم که به سازمان بالادستی خودمان بتوانیم گزارش عملکرد بدهیم! خودمان هم میدانیم که بیشتر از این میزان نمیتوانیم اقدامات مدیریت دانش را توسعه دهیم!البته که از صداقت این مدیر عزیز سپاسگزاری کردیم ولی در عین حال تاسف خوردیم که رویکرد و انتظار غایی مدیران سازمان از مدیریت دانش در این سطح و بلوغ، فریز شده است!
مبتنی بر دانش آشکار و دستورالعملها
اخیرا مصاحبهای از مرحوم اکبر ترکان میدیدم که تجارب خودشان را در پارس جنوبی بیان میکردند. نکتهای که برای من بسیار جالب بود، تاکید پیمانکار یکی از فازهای پارس جنوبی که طرف خارجی هم محسوب میشد، بر استفاده کارکنان از دانش آشکار موجود و آگاهی از آنان بود. به شکلی که ایشان بیان کرد، پیمانکار خارجی زمانی که شروع به کار کرد، انبوهی از مستندات را در قالب چندین زونکن به همراه خودش به ایران آورده بود. در این مستندات از نحوه دم کردن قهوه توسط نیروی خدماتی برای مدیر پروژه تا فنیترین موضوعات، به صورت روش اجرایی و مستندات ذکر شده بود! این موضوع که برای بیش از ۲۵ سال پیش است، نشان دهنده آن است که شرکتهای معتبر بینالمللی سالهاست که به اهمیت مدیریت دانش و بهبود چرخه دانش میپردازند و طبعاً نتیجه و خروجی آن را هم مشاهده میکنند.
مستندات چرا روغنی و کثیف نیست؟!
اخیراً در جلسهای که با یکی از مدیران پتروشیمیهای کشور داشتم، تجربه جالبی مطرح شد که بیان آن خالی از لطف نیست. در جلسه صحبت از اهمیت دانش آشکار سازمان و لزوم آشنایی کارکنان با این نوع از دانش شد. ایشان در ادامه و تایید صحبتهای بنده بیان کرد که چند سال پیش زمانی که در فرایند ممیزی خارجی یکی از استانداردهای کیفیت بودند، ممیز که از قضا خارجی هم بوده، به واحد مربوطه گفت که روشهای اجرایی و دستورالعملها را برایم بیاورید. زمانی که این مستندات را روی میز گذاشتیم و ایشان زومکنها را باز کرد با تعجب ز ما پرسید که چرا کاغذهای این زونکنها این میزان تمیز هستند! مگر شما از این روشهای اجرایی در خلال فعالیتهای روزانهتان استفاده نمیکنید و به آنها مراجعه نمیکنید؟! گفت اگر مراجعه میکردید، قطعاً بایستی روغنی و کثیف میبود! در همه پروژهها به اهمیت دانش آشکار اشاره میکنیم و مثال این ممیز خارجی تاییدی بود بر اهمیت این موضوع.
مدار صفر درجه در سازمان های دولتی
در پروژههایی که در سازمانهای دولتی و گاهاً خصولتی داریم، یکی از مهمترین دغدغههایی که توسط مدیران و کارشناسان سازمان بیان میشود این است که با تغییراتی که در سازمان اتفاق میافتد، به نقطه اول برمیگردیم و باید همه کارها را با دوباره کاری انجام دهیم. من به این وضعیت مدار صفر درجه میگویم، یعنی به سمت جلو حرکت میکنیم، چند درجه پیشرفت میکنیم و با یک تغییر مجدد برمیگردیم به نقطه صفر. خیلی به این موضوع فکر کردم که واقعاً چه باید کرد؟ در این لحظه که دارم این مطلب رو مینویسم پاسخ دقیق و روشنی برای این دغدغه ندارم! گمان میکنم که باید به تاسی از استاد سخن، سعدی بزرگوار، به راه بادیه رفتن رو بیاموزیم، چون اگر مراد نیابیم، به قدر وسع بکوشیم! به عبارتی با نگاه بهبود مستمر یک درصد پیشرفت به جلو از درجا زدن و حرکت نکردن بهتر است.
آیلتس ۹ یا آیلتس ۶!؟
برای سنجش بلوغ مدیریت دانش از مدلهای مرجع و مشخصی در سازمانها استفاده میکنیم. اکثر این مدلها مدلهای ۵ سطحی هستند که نشان میدهند بلوغ سازمان در چه وضعیتی است. سال گذشته که یکی از دوستان قدیمیم کشور را ترک کرد و به دیار غربت شتافت، متوجه شدیم که ایشان آیلتس ۹ گرفته است! نمرهای که برای بومیان انگلیسی زبان هم گاهی دشوار است!
زمانی که به این موضوع فکر میکردم، دیدم که طیف نمره آیلتس چقدر به سطح بلوغ مدیریت دانش نزدیک است. به عبارتی کسی ممکن است زمان زیادی نگذارد، مشکلات شخصی، گرفتاریهای زندگی و کاری داشته باشد و باعث شود که در نهایت تلاشش، آیلتس ۶ بگیرد. در نقطه مقابل هم یک نفر مشابه رفیق قدیمی ما آیلتس ۹ میگیرد! سازمانها نیز از این قاعده مستثنا نیستند. یک سازمان تسهیلگرهای مدیریت دانش ( رهبری – کارکنان-فرآیند – فناوری ) را به درستی توسعه میدهد و به سطح بلوغ بالا دست پیدا میکند و سازمان دیگری نیز توان و این پتانسیل را ندارد و به آیلتس ۶ دست پیدا میکند! به نظر من آیلتس ۶ یا ۹ یا هر رتبه دیگری، به خودی خود، خوب یا بد نیستند. چیزی که مهم است این است که آن سازمان در چه شرایطی و با چه سطحی از دانستن، خواستن و توانستن، به این رتبه دست پیدا کرده است.
