راهبرد اثربخش مدیریت دانش، جریان دانش در سراسر سازمان را با اهداف و نتایج مورد انتظار کسب‌وکار پیوند می‌دهد. این راهبرد، نقشه راهی عملی برای شناسایی و حفظ تخصص‌ها، تسهیل اشتراک‌گذاری اطلاعات، بهبود دسترسی به محتوای معتبر و سنجش ارزش فعالیت‌های مدیریت دانش فراهم می‌کند. در واقع، هدف از تدوین راهبرد مدیریت دانش، صرفاً تعریف مجموعه‌ای از اقدامات برای ثبت و نگهداری اطلاعات نیست، بلکه ایجاد سازوکاری منسجم برای اطمینان از دسترسی افراد به دانش موردنیاز، استفاده مؤثر از تجربه‌های موجود و به‌کارگیری دانش در راستای بهبود عملکرد سازمان است.
بر اساس پژوهش‌های مؤسسه بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC)، حدود دوسوم سازمان‌ها از راهبردی تعریف‌شده برای مدیریت دانش برخوردارند و ۶۳ درصد آن‌ها نیز یک توجیه اقتصادی رسمی برای این حوزه تدوین کرده‌اند. برنامه‌هایی که هم از راهبرد مشخص و هم از توجیه اقتصادی برخوردارند، معمولاً هم‌راستایی بیشتری با اولویت‌های کلان سازمان دارند و از حمایت مستمرتر مدیران برخوردار می‌شوند. این یافته نشان می‌دهد که تدوین راهبرد مدیریت دانش و تبیین ارزش کسب‌وکاری آن، دو اقدام مکمل هستند که می‌توانند زمینه لازم برای اثربخشی و پایداری برنامه‌های مدیریت دانش را فراهم کنند.
آغاز از اولویت‌های کسب‌وکار
نخستین گام در تدوین راهبرد مدیریت دانش، شناسایی اهداف و اولویت‌های کسب‌وکار است که برنامه مدیریت دانش قرار است از آن‌ها پشتیبانی کند. مدیریت دانش زمانی می‌تواند جایگاه مؤثری در سازمان پیدا کند که ارتباط آن با مسائل واقعی کسب‌وکار روشن باشد. برای مثال، یک سازمان ممکن است به دنبال کاهش زمان یادگیری کارکنان تازه‌وارد، بهبود اجرای پروژه‌ها، افزایش ظرفیت نوآوری، جلوگیری از دوباره‌کاری یا حفظ تخصص‌های حیاتی در زمان بازنشستگی و جابه‌جایی نیروهای کلیدی باشد. هر یک از این اهداف می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای طراحی برنامه مدیریت دانش باشد، مشروط بر آنکه نیاز دانشی مرتبط با آن به‌درستی شناسایی شود.
پس از تعیین هدف، باید آن را به نتایجی مشخص، قابل مشاهده و قابل‌اندازه‌گیری تبدیل کرد. برای نمونه، اگر هدف سازمان کاهش دوباره‌کاری در پروژه‌ها باشد، لازم است مشخص شود که کدام تجربه‌ها و درس‌آموخته‌های گذشته می‌توانند از تکرار اشتباهات جلوگیری کنند و دسترسی به این دانش چگونه باید در فرایندهای کاری قرار گیرد. همچنین، باید شاخص‌هایی تعریف شود که بتوان با استفاده از آن‌ها میزان تحقق هدف را ارزیابی کرد. در چنین شرایطی، مدیریت دانش از مجموعه‌ای از فعالیت‌های عمومی مانند برگزاری جلسات، ثبت مستندات و ایجاد مخازن اطلاعاتی فراتر می‌رود و به ابزاری برای حل مسائل مشخص سازمان تبدیل می‌شود.
مؤسسه بهره‌وری و کیفیت آمریکا توصیه می‌کند که سازمان‌ها با توجه به اندازه، منابع در دسترس و سطح بلوغ مدیریت دانش خود، در هر مقطع بر حداکثر سه راهبرد اصلی تمرکز کنند. این توصیه بر ضرورت اولویت‌بندی و پرهیز از پراکندگی منابع تأکید دارد. تلاش هم‌زمان برای اجرای تعداد زیادی از اقدامات مدیریت دانش، به‌ویژه در سازمان‌هایی که هنوز زیرساخت‌ها و قابلیت‌های اولیه خود را توسعه نداده‌اند، ممکن است به کاهش کیفیت اجرا و دشواری در سنجش نتایج منجر شود. در مقابل، تمرکز بر تعداد محدودی از اولویت‌های مهم، امکان تخصیص بهتر منابع، پیگیری دقیق‌تر پیشرفت و دستیابی به نتایج ملموس‌تر را فراهم می‌کند.
تبیین توجیه اقتصادی و جلب حمایت مدیران ارشد
پس از تعیین اولویت‌های کسب‌وکار، باید توجیه اقتصادی برنامه مدیریت دانش تدوین شود. این توجیه باید به‌روشنی توضیح دهد که سازمان با چه مسئله‌ای مواجه است، مدیریت دانش چگونه به حل آن کمک می‌کند، چه منافعی انتظار می‌رود و برای دستیابی به این منافع به چه منابعی نیاز است. به بیان دیگر، لازم است رابطه میان مسئله سازمانی، راهکار پیشنهادی و ارزش مورد انتظار به‌گونه‌ای تشریح شود که ضرورت سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش برای تصمیم‌گیرندگان روشن باشد.
برای مثال، اگر سازمان با خروج نیروهای باتجربه و احتمال ازدست‌رفتن دانش تخصصی آن‌ها مواجه است، توجیه اقتصادی باید پیامدهای این وضعیت را توضیح دهد و نشان دهد که اقداماتی مانند شناسایی دانش‌های حیاتی، مستندسازی تجربه‌ها، انتقال دانش از طریق تعاملات استادشاگردی و ایجاد فرصت‌های یادگیری مشترک چگونه می‌توانند این ریسک را کاهش دهند. در چنین رویکردی، هزینه‌های اجرای برنامه در کنار منافع مورد انتظار بررسی می‌شوند و مدیریت دانش به‌عنوان پاسخی هدفمند به یک نیاز واقعی سازمان معرفی می‌شود، نه طرحی مستقل که صرفاً به دلیل اهمیت عمومی دانش اجرا می‌شود.
حمایت مدیران ارشد نیز یکی از عوامل مهم در موفقیت راهبرد مدیریت دانش است. حضور یک حامی ارشد و برخوردار از نفوذ سازمانی می‌تواند به تأمین منابع موردنیاز، رفع موانع اجرایی و ایجاد ارتباط میان مدیریت دانش و برنامه‌های کلان سازمان کمک کند. این حمایت زمانی اثربخش‌تر خواهد بود که مدیران صرفاً به تأیید اولیه طرح اکتفا نکنند، بلکه در طول اجرا نیز اهمیت آن را نشان دهند و پیوند میان فعالیت‌های مدیریت دانش و موضوعاتی مانند تحول دیجیتال، بهبود تجربه مشتری و توسعه قابلیت‌های هوش مصنوعی را تقویت کنند.
در واقع، حمایت مدیریتی زمانی به عاملی پایدار تبدیل می‌شود که مدیران بتوانند ارزش مدیریت دانش را در ارتباط با نتایج سازمانی توضیح دهند و در تصمیم‌های اجرایی خود نیز آن را منعکس کنند. اگر مدیریت دانش در اسناد راهبردی مورد تأکید قرار گیرد، اما در تخصیص منابع، تعیین اولویت‌ها و ارزیابی عملکرد سازمان جایگاهی نداشته باشد، احتمال آنکه به فعالیتی حاشیه‌ای تبدیل شود افزایش می‌یابد.
ایجاد ساختار پشتیبان و تعیین مسئولیت‌ها
راهبرد مدیریت دانش برای تحقق اهداف خود به ساختاری روشن نیاز دارد که مسئولیت‌ها، اختیارات و سازوکارهای تصمیم‌گیری را مشخص کند. در این راستا، ایجاد الگوی حاکمیت سازمانی ضروری است؛ الگویی که بتواند فعالیت‌های مدیریت دانش را در سطح سازمان هماهنگ کند و از پراکندگی تصمیم‌ها و اقدامات جلوگیری کند. بر اساس پیشنهاد APQC، این ساختار می‌تواند شامل یک تیم مرکزی مدیریت دانش، کمیته راهبری با حضور نمایندگان واحدهای مختلف و مسئولیت‌های مشخص برای تصمیم‌گیری و نظارت بر اجرای برنامه باشد.
تیم مرکزی مدیریت دانش نقش مهمی در تدوین چارچوب‌ها، هماهنگی فعالیت‌ها، پشتیبانی از واحدهای سازمانی و پایش پیشرفت برنامه ایفا می‌کند. کمیته راهبری نیز می‌تواند درباره اولویت‌ها تصمیم‌گیری کند، ارتباط مدیریت دانش با اهداف کسب‌وکار را حفظ کند و موانعی را که نیازمند تصمیم‌گیری در سطح مدیریتی هستند، برطرف سازد. بااین‌حال، مسئولیت مدیریت دانش نباید صرفاً به تیم مرکزی محدود شود؛ زیرا بخش مهمی از دانش در واحدهای عملیاتی، پروژه‌ها و شبکه‌های تخصصی سازمان شکل می‌گیرد و حفظ و توسعه آن به مشارکت مستقیم افراد درگیر در فعالیت‌ها وابسته است.
مؤسسه بهره‌وری و کیفیت آمریکا گزارش می‌کند که اندازه میانه تیم مدیریت دانش در سازمان‌های مورد بررسی، هشت نیروی تمام‌وقت است. این موضوع اهمیت توزیع مسئولیت‌ها در سراسر سازمان را نشان می‌دهد. با توجه به محدودیت منابع انسانی تیم‌های مرکزی، نمی‌توان انتظار داشت که تمام فعالیت‌های شناسایی، ثبت، اعتبارسنجی، به‌روزرسانی و انتقال دانش صرفاً توسط این تیم انجام شود. بنابراین، لازم است مسئولیت‌های مرتبط با مدیریت دانش میان مالکان محتوا، رهبران انجمن‌های خبرگی، متخصصان موضوعی و سفیران دانش توزیع شود.
مالکان محتوا می‌توانند مسئولیت حفظ صحت و به‌روز بودن اطلاعات را بر عهده داشته باشند. رهبران انجمن‌های خبرگی می‌توانند تعاملات تخصصی و یادگیری مشترک را تسهیل کنند. متخصصان موضوعی در اعتبارسنجی دانش و انتقال تجربه‌های تخصصی نقش داشته باشند و سفیران دانش نیز به ترویج رفتارهای مطلوب و ارتباط میان تیم مدیریت دانش و واحدهای سازمانی کمک کنند. این تقسیم مسئولیت باعث می‌شود مدیریت دانش از یک فعالیت متمرکز و وابسته به تعداد محدودی از افراد، به قابلیتی مشترک در سطح سازمان تبدیل شود.
طراحی سبدی متوازن از راهکارهای مدیریت دانش
یک راهبرد اثربخش مدیریت دانش باید مجموعه‌ای متوازن از رویکردها را در بر گیرد. تمرکز انحصاری بر یک ابزار یا فعالیت، مانند مستندسازی درس‌آموخته‌ها یا ایجاد مخزن دانش، نمی‌تواند تمام نیازهای دانشی سازمان را پوشش دهد. دانش در شکل‌ها و موقعیت‌های مختلف ایجاد می‌شود و برای مدیریت مؤثر آن باید از روش‌هایی استفاده کرد که با ماهیت دانش و شرایط کاربرد آن تناسب داشته باشند.
یکی از حوزه‌های اصلی، اشتراک‌گذاری دانش است. سازمان‌ها باید فرصت‌هایی فراهم کنند تا کارکنان بتوانند تجربه‌ها، تخصص‌ها و راهکارهای خود را با همکاران در میان بگذارند. انجمن‌های خبرگی، نشست‌های تخصصی، شبکه‌های یادگیری و تعاملات میان واحدهای سازمانی از جمله روش‌هایی هستند که می‌توانند به انتقال دانش و کاهش موانع ارتباطی کمک کنند. اهمیت این رویکرد به‌ویژه در سازمان‌هایی بیشتر است که دانش در میان واحدها، پروژه‌ها یا مناطق جغرافیایی مختلف پراکنده شده و دسترسی به تجربه‌های مرتبط به‌آسانی امکان‌پذیر نیست.
حوزه دیگر، شناسایی، ثبت و انتقال دانش است. بخشی از دانش سازمانی در اسناد، دستورالعمل‌ها و گزارش‌ها وجود دارد، اما بخش دیگری در تجربه‌های عملی کارکنان و شناخت آن‌ها از شرایط خاص انجام کار نهفته است. برای حفظ این دانش، سازمان باید از روش‌هایی متناسب با ماهیت آن استفاده کند. مستندسازی تجربه‌ها، ثبت درس‌آموخته‌ها، مصاحبه با خبرگان، روایت تجربه‌های کاری و برنامه‌های انتقال دانش میان کارکنان باتجربه و نیروهای جدید، می‌توانند در این زمینه مؤثر باشند. انتخاب روش مناسب باید بر اساس اهمیت دانش، احتمال ازدست‌رفتن آن و میزان دشواری انتقالش انجام شود.
مدیریت محتوا نیز یکی از ارکان اساسی راهبرد مدیریت دانش است. ثبت دانش بدون توجه به کیفیت، ساختار، اعتبار و به‌روزبودن محتوا، ممکن است به انباشت اطلاعاتی منجر شود که یافتن و استفاده از آن دشوار است. بنابراین، سازمان باید مسئولیت نگهداری محتوا، قواعد طبقه‌بندی، سازوکارهای بازبینی و نحوه دسترسی به اطلاعات را مشخص کند. محتوای معتبر و متناسب با نیاز کاربران، احتمال استفاده مجدد از دانش را افزایش می‌دهد و از اتلاف زمان برای جست‌وجو در میان اطلاعات پراکنده یا منسوخ جلوگیری می‌کند.
در کنار این موارد، مدیریت تغییر باید به‌عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از برنامه مدیریت دانش در نظر گرفته شود. کارکنان ممکن است با وجود دسترسی به سامانه‌ها و دستورالعمل‌های مناسب، همچنان به شیوه‌های قبلی انجام کار پایبند بمانند. به همین دلیل، راهبرد باید برای آگاهی‌بخشی، جلب مشارکت، آموزش کاربردی، ایجاد انگیزه و تقویت رفتارهای مطلوب برنامه مشخصی داشته باشد. هدف آن است که اشتراک‌گذاری و استفاده مجدد از دانش، علاوه بر برخورداری از زیرساخت مناسب، در فرهنگ و جریان واقعی کار نیز جایگاه پیدا کند.
نقش فناوری‌های دیجیتال و هوش مصنوعی در راهبرد مدیریت دانش
فناوری‌های دیجیتال و ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی می‌توانند اجرای راهبرد مدیریت دانش را تسهیل کنند، اما انتخاب و به‌کارگیری آن‌ها باید در ارتباط با نیازهای مشخص سازمان صورت گیرد. پلتفرم‌های همکاری دیجیتال می‌توانند ارتباط میان کارکنان را تقویت کنند و دسترسی به محتوای تخصصی را بهبود دهند. جست‌وجوی مبتنی بر هوش مصنوعی، برچسب‌گذاری خودکار محتوا، پیشنهاد منابع مرتبط و خلاصه‌سازی اسناد نیز از جمله قابلیت‌هایی هستند که می‌توانند فرایند یافتن و استفاده از دانش را ساده‌تر کنند.
بااین‌حال، اثربخشی این قابلیت‌ها به کیفیت محتوای سازمان و نحوه مدیریت آن وابسته است. اگر اطلاعات موجود ناقص، تکراری، نامعتبر یا منسوخ باشند، ابزارهای هوشمند نیز لزوماً نمی‌توانند نتایج قابل‌اعتمادی تولید کنند. همچنین، اگر مسئولیت نگهداری محتوا مشخص نباشد و فرایندی برای بازبینی و به‌روزرسانی آن وجود نداشته باشد، به‌مرور کیفیت منابع دانشی کاهش می‌یابد و اعتماد کاربران به سامانه تضعیف می‌شود.
ازاین‌رو، راهبرد مدیریت دانش باید میان توسعه فناوری و ایجاد قابلیت‌های سازمانی تعادل برقرار کند. استقرار ابزارهای دیجیتال باید با تعیین مالکان محتوا، تعریف چرخه عمر دانش، تدوین قواعد حاکمیتی و فراهم‌کردن زمینه مشارکت کارکنان همراه باشد. به‌عبارت دیگر، فناوری زمانی بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند که در خدمت یک نظام مدیریت دانش منسجم قرار گیرد و به نیازهای واقعی کاربران پاسخ دهد.
طراحی مشارکت کارکنان و رفع موانع استفاده از دانش
یکی از موضوعاتی که باید از ابتدای تدوین راهبرد مدیریت دانش مورد توجه قرار گیرد، چگونگی مشارکت کارکنان است. حتی بهترین ساختارها و پیشرفته‌ترین ابزارها نیز بدون مشارکت افرادی که دانش را تولید می‌کنند و به کار می‌گیرند، به نتایج مورد انتظار دست نمی‌یابند. بااین‌حال، مشارکت کارکنان همواره با موانعی روبه‌رو است که باید در طراحی راهبرد شناسایی و برای رفع آن‌ها برنامه‌ریزی شود.
بر اساس داده‌های ارائه‌شده از سوی مؤسسه بهره‌وری و کیفیت آمریکا، حدود ۴۲ درصد کارکنان، کمبود زمان را یکی از موانع مشارکت در مدیریت دانش می‌دانند و ۳۸ درصد نیز به ناکافی‌بودن مشوق‌ها اشاره می‌کنند. این ارقام نشان می‌دهند که نباید مشارکت در مدیریت دانش را صرفاً به تمایل شخصی کارکنان یا توصیه‌های عمومی درباره اهمیت اشتراک‌گذاری دانش واگذار کرد. سازمان باید شرایطی فراهم کند که این فعالیت‌ها با مسئولیت‌های روزمره کارکنان سازگار باشند و ارزش آن‌ها در نظام کاری به رسمیت شناخته شود.
یکی از راهکارهای مهم، ادغام مسئولیت‌های مدیریت دانش در جریان انجام کار است. اگر ثبت تجربه‌ها، انتقال دانش و استفاده از آموخته‌های گذشته به فعالیت‌هایی جداگانه و اضافی تبدیل شوند، احتمال کنارگذاشته‌شدن آن‌ها در دوره‌های افزایش فشار کاری بیشتر خواهد بود. در مقابل، زمانی که این مسئولیت‌ها در فرایندهای کاری، شرح شغل‌ها و اهداف عملکردی افراد جای بگیرند، امکان استمرار آن‌ها افزایش می‌یابد. برای مثال، می‌توان ثبت درس‌آموخته‌ها را به بخشی از فرایند خاتمه پروژه تبدیل کرد، انتقال دانش را در برنامه جابه‌جایی یا خروج کارکنان کلیدی گنجاند و استفاده از دانش موجود را در مراحل برنامه‌ریزی فعالیت‌ها مورد توجه قرار داد. همچنین، تعیین انتظارات روشن از مدیران و کارکنان، ایجاد فرصت برای مشارکت در انجمن‌های خبرگی و شناسایی نمونه‌های موفق اشتراک‌گذاری دانش می‌تواند به تقویت رفتارهای مطلوب کمک کند.
مشوق‌ها نیز باید متناسب با شرایط سازمان طراحی شوند. این مشوق‌ها الزاماً به پاداش مالی محدود نیستند و می‌توانند شامل به‌رسمیت‌شناختن مشارکت‌های ارزشمند، فراهم‌کردن فرصت‌های یادگیری، افزایش امکان اثرگذاری بر روش‌های کاری و معرفی تجربه‌های موفق باشند. نکته اصلی آن است که کارکنان بتوانند ارتباط میان مشارکت در مدیریت دانش و بهبود عملکرد خود، همکاران و سازمان را مشاهده کنند.
سنجش موفقیت و ارزیابی ارزش مدیریت دانش
سنجش موفقیت باید از همان مراحل اولیه تدوین راهبرد مورد توجه قرار گیرد، نه آنکه به پس از اجرای برنامه موکول شود. تعیین شاخص‌های ارزیابی پیش از پیاده‌سازی، به سازمان کمک می‌کند وضعیت اولیه را مشخص کند، اهداف واقع‌بینانه‌تری در نظر بگیرد و در ادامه، تغییرات حاصل از اجرای برنامه را با مبنای مناسبی مقایسه کند.
برای ارزیابی اثربخشی مدیریت دانش، لازم است از ترکیبی از شاخص‌های کمی و شواهد کیفی استفاده شود. شاخص‌های کمی می‌توانند مواردی مانند میزان صرفه‌جویی در هزینه، سرعت اجرای پروژه‌ها، سطح استفاده از سامانه‌ها، میزان مشارکت کارکنان و بازده سرمایه‌گذاری را پوشش دهند. در کنار این شاخص‌ها، بررسی تجربه کارکنان، روایت نمونه‌های موفق و تحلیل تغییرات ایجادشده در شیوه انجام کار نیز اهمیت دارد؛ زیرا همه دستاوردهای مدیریت دانش را نمی‌توان به‌آسانی در قالب اعداد بیان کرد.
برای نمونه، افزایش تعداد اسناد ثبت‌شده در سامانه مدیریت دانش به‌تنهایی نشان‌دهنده موفقیت برنامه نیست. لازم است مشخص شود که آیا این اسناد کیفیت مناسبی دارند، آیا کاربران می‌توانند به‌راحتی آن‌ها را پیدا کنند و آیا استفاده از آن‌ها به حل مسائل واقعی کمک کرده است. به همین ترتیب، افزایش تعداد نشست‌های انجمن‌های خبرگی نیز زمانی ارزشمند است که این تعاملات به انتقال تجربه، بهبود تصمیم‌گیری یا توسعه راهکارهای کاربردی منجر شوند.
سنجش اثربخشی مدیریت دانش باید تا حد امکان با اهداف کسب‌وکار ارتباط مستقیم داشته باشد. اگر هدف کاهش دوباره‌کاری باشد، باید تغییرات مرتبط با تکرار فعالیت‌ها یا خطاهای مشابه بررسی شوند. اگر حفظ دانش حیاتی مدنظر باشد، باید میزان پوشش دانش‌های شناسایی‌شده و اثربخشی روش‌های انتقال آن‌ها ارزیابی شود. همچنین، اگر هدف بهبود یادگیری کارکنان باشد، می‌توان زمان رسیدن نیروهای جدید به سطح عملکرد مورد انتظار را بررسی کرد.
ترکیب شاخص‌های عملکردی با شواهد کیفی، تصویری جامع‌تر از ارزش مدیریت دانش ارائه می‌دهد و امکان اصلاح راهبرد را فراهم می‌کند. نتایج ارزیابی باید در تصمیم‌گیری‌های بعدی مورد استفاده قرار گیرند تا سازمان بتواند منابع را به حوزه‌های اثربخش‌تر اختصاص دهد، موانع موجود را شناسایی کند و اقدامات خود را متناسب با تغییر نیازهای کسب‌وکار بهبود بخشد.
تدوین راهبردی متمرکز و پایدار برای مدیریت دانش
تدوین راهبرد اثربخش مدیریت دانش به پیوند منسجم میان اولویت‌های کسب‌وکار، توجیه اقتصادی، ساختار حاکمیتی، راهکارهای اجرایی، مشارکت کارکنان و نظام سنجش عملکرد نیاز دارد. هیچ‌یک از این عناصر به‌تنهایی برای تضمین موفقیت کافی نیستند. راهبردی که اهداف روشنی داشته باشد اما مسئولیت‌ها را مشخص نکند، در مرحله اجرا با دشواری روبه‌رو خواهد شد. به همین ترتیب، ساختار اجرایی مناسب و ابزارهای فناورانه پیشرفته نیز بدون مشارکت کارکنان و سنجش نتایج واقعی، نمی‌توانند ارزش پایدار ایجاد کنند.
سازمان‌ها برای افزایش اثربخشی برنامه‌های خود باید از یک‌سو بر تعداد محدودی از اولویت‌های مهم تمرکز کنند و از سوی دیگر، زیرساخت‌ها و مسئولیت‌های لازم برای تحقق آن‌ها را توسعه دهند. حمایت مستمر مدیران ارشد، توزیع مسئولیت‌ها در سراسر سازمان، انتخاب روش‌های متناسب با ماهیت دانش، ادغام فعالیت‌های مدیریت دانش در جریان کار و ارزیابی منظم نتایج، همگی در این مسیر اهمیت دارند.
مؤسسه مؤسسه بهره‌وری و کیفیت آمریکا در منبع خود با عنوان10 رویه برتر برای برنامه‌های مدیریت دانش با تأثیرگذاری بالا نیز راهنمایی‌های تکمیلی برای تبدیل این مؤلفه‌ها به راهبردی متمرکز و پایدار ارائه می‌کند. پیام اصلی این رویکرد آن است که مدیریت دانش باید به‌عنوان بخشی از سازوکار دستیابی به اهداف سازمانی طراحی و اجرا شود، نه مجموعه‌ای از فعالیت‌های مستقل که ارتباط آن‌ها با نتایج کسب‌وکار روشن نیست.
راهبرد مدیریت دانش زمانی اثربخش خواهد بود که مشخص کند سازمان به چه دانشی نیاز دارد، این دانش چگونه باید ایجاد، حفظ، منتقل و به‌کار گرفته شود، چه کسانی مسئولیت آن را بر عهده دارند و ارزش حاصل از این فعالیت‌ها چگونه سنجیده خواهد شد. چنین راهبردی می‌تواند مدیریت دانش را از سطح مستندسازی و ذخیره‌سازی اطلاعات فراتر ببرد و آن را به عاملی مؤثر در بهبود عملکرد، یادگیری سازمانی، حفظ تخصص‌های حیاتی و تحقق اهداف کسب‌وکار تبدیل کند.
