در چند شماره قبلی مجله، مطالبی را با عنوان تجارب واقعی از پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌های مختلف بیان کردم. در این مطلب هم می‌خواهم به سیاق موارد قبلی، تجاربی را در حوزه‌های مختلف اجرایی با شما به اشتراک بگذارم. اشتراک این تجارب میان کسانی که در حوزه مدیریت دانش فعالیت می‌کنند می‌تواند اثربخش و راهگشا باشد.
برای مطالعه‌ی مقالات تخصصی مدیریت دانش به پایگاه دانش مراجعه فرمایید.
مدیر عامل افتخار ندادن!
در یکی از پروژه‌های مدیریت دانش که در صنعت ICT داریم، بعد از چهار ماه که درخواست جلسه تیم راهبری مدیریت دانش را ارائه کردم، متوجه شدم که مدیرعامل بیان کرده نیازی به حضور بنده نیست و نهایتاً با معاونین سازمان این جلسه را برگزار کنید! همانطور می‌دانید حمایت مدیریتی مخصوصاً مدیر ارشد سازمان یکی از مهمترین شروط موفقیت اقدامات مدیریت دانش در سازمان است. پس‌ازاینکه کارشناس مدیریت دانش سازمان این موضوع رو بیان کردند به ایشان گفتم که انتظار پروژه موفق و جدی از ما نداشته باشند و بدانند و آگاه باشند که سطوح بلوغ مدیریت دانش اگر طی بشود (که خیلی بعیده!)، با دشواری و سختی زیادی همراه خواهد بود چرا که حمایت نفر اول سازمان از این سیستم وجود ندارد. همراهی مدیران را جدی باید گرفت!
مدیریت انتظارات را دریابید!
در یکی از پروژه‌های مدیریت دانش در صنعت آب و برق کشور، مشابه سایر پروژه‌ها در ابتدای کار جلساتی را با مدیران ارشد برگزار کردیم که هدف اصلی این جلسات شناخت وضعیت موجود سازمان بود. خروجی این جلسات ما را بر آن داشت که با یک پروژه خوب و با حمایت خوب مدیران مواجه هستیم. بعد از گذشت ۵ ماه از پروژه و در جلسه اخیری که با واحد مربوطه داشتیم، اذعان کردیم که حضور مدیران سازمان و همینطور کارشناسان خیلی پررنگ نیست! چه باید کرد؟ ایشان هم با اعتمادبه‌نفس تمام گفتند که ما در این پروژه به دنبال یک سامانه نرم‌افزاری و تعدادی دوره آموزشی بودیم که به سازمان بالادستی خودمان بتوانیم گزارش عملکرد بدهیم! خودمان هم می‌دانیم که بیشتر از این میزان نمی‌توانیم اقدامات مدیریت دانش را توسعه دهیم! البته که از صداقت این مدیر سپاسگزاری کردم ولی درعین‌حال تاسف خوردم که رویکرد و انتظار غایی مدیران سازمان از مدیریت دانش در این سطح و بلوغ، محدود شده است!
مبتنی بر دانش آشکار و دستورالعمل‌ها کار کنیم
اخیرا مصاحبه‌ای از مرحوم اکبر ترکان دیدم که تجارب خودشان را در پارس جنوبی بیان می‌کردند. نکته‌ای که برای من بسیار جالب بود، تاکید پیمانکار خارجی یکی از فازهای پارس جنوبی بر استفاده کارکنان از دانش آشکار موجود بود؛ به شکلی که ایشان بیان کرد «پیمانکار خارجی زمانی که شروع به کار کرد، انبوهی از مستندات را در قالب چندین زونکن به همراه خودش به ایران آورده بود. در این مستندات از نحوه دم کردن قهوه توسط نیروی خدماتی برای مدیر پروژه تا فنی‌ترین موضوعات، به‌صورت روش اجرایی و مستندات ذکر شده بود!» این موضوع که مرتبط با بیش از ۲۵ سال پیش است، نشان‌دهنده آن است که شرکت‌های معتبر بین‌المللی سال‌هاست که به اهمیت مدیریت دانش و بهبود چرخه دانش می‌پردازند و طبعاً نتیجه و خروجی آن را هم مشاهده می‌کنند.
مستندات چرا روغنی و کثیف نیست؟!
اخیراً در جلسه‌ای که با یکی از مدیران پتروشیمی‌های کشور داشتم، تجربه جالبی توسط ایشان مطرح شد. ایشان از اهمیت دانش آشکار و لزوم آشنایی کارکنان با این نوع دانش صحبت کرد و گفت «چند سال پیش زمانی که در فرایند ممیزی خارجی یکی از استانداردهای کیفیت بودم، ممیز که از قضا خارجی هم بوده، به واحد مربوطه گفت که روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها را برایم بیاورید. زمانی که این مستندات را روی میز گذاشتیم و ایشان زونکن‌ها را باز کرد با تعجب از ما پرسید که چرا کاغذهای این زونکن‌ها این میزان تمیز هستند! مگر شما از این روش‌های اجرایی در خلال فعالیت‌های روزانه‌تان استفاده نمی‌کنید و به آن‌ها مراجعه نمی‌کنید؟! گفت اگر مراجعه می‌کردید، قطعاً باید روغنی و کثیف می‌بود!»
مدار صفر درجه در سازمان‌های دولتی
در پروژه‌هایی که در سازمان‌های دولتی و گاهاً خصولتی داریم، یکی از مهمترین دغدغه‌هایی که توسط مدیران و کارشناسان سازمان بیان می‌شود این است که با تغییراتی که در سازمان اتفاق می‌افتد، به نقطه اول برمی‌گردیم و باید همه کارها را با دوباره‌کاری انجام دهیم. من به این وضعیت مدار صفر درجه می‌گویم، یعنی به سمت جلو حرکت می‌کنیم، چند درجه پیشرفت می‌کنیم و با یک تغییر مجدد برمی‌گردیم به نقطه صفر. خیلی به این موضوع فکر کردم که واقعاً چه باید کرد؟ در این لحظه که دارم این مطلب رو می‌نویسم پاسخ دقیق و روشنی برای این دغدغه ندارم! گمان می‌کنم که باید به تاسی از استاد سخن سعدی، به راه بادیه رفتن را بیاموزیم و اگر نتایج مطلوب نیز حاصل نشد، به قدر وسع کوشیده باشیم! به عبارتی با نگاه بهبود مستمر یک درصد پیشرفت به جلو از درجا زدن و حرکت نکردن بهتر است.
آیلتس ۹ یا آیلتس ۶!؟
برای سنجش بلوغ مدیریت دانش از مدل‌های مرجع و مشخصی در سازمان‌ها استفاده می‌شود. بیشتر این مدل‌ها در ۵ سطحی وضعیت بلوغ سازمان را نشان می‌دهند. سال گذشته که یکی از دوستانم کشور را ترک کرد و به دیار غربت شتافت، متوجه شدم که در آزمون زبان، نمره آیلتس ۹ گرفته است! نمره‌ای که برای بومیان انگلیسی زبان هم گاهی دشوار است!
زمانی که به این موضوع فکر می‌کردم، دیدم که طیف نمره آیلتس چقدر به سطح بلوغ مدیریت دانش نزدیک است ممکن است یک شخص زمان زیادی نگذارد، مشکلات شخصی، روزمرگی‌های زندگی و کاری داشته باشد و در نهایت تلاشش، آیلتس ۶ بگیرد. در نقطه مقابل هم یک نفر آیلتس ۹ می‌گیرد! سازمان‌ها نیز از این قاعده مستثنا نیستند. یک سازمان تسهیلگرهای مدیریت دانش ( رهبری، کارکنان، فرآیند و فناوری) را به درستی توسعه می‌دهد و به سطح بلوغ بالا دست پیدا می‌کند و سازمان دیگری نیز توان و این پتانسیل را ندارد و به آیلتس ۶ دست پیدا می‌کند! به نظر آیلتس ۶ یا ۹ یا هر رتبه دیگری، به‌خودی‌خود، خوب یا بد نیستند. چیزی که مهم است این است که آن سازمان در چه شرایطی و با چه سطحی از دانستن، خواستن و توانستن، به این رتبه دست پیداکرده است.
