سازمان‌ها سال‌هاست تلاش می‌کنند دانش موجود در داخل خود را شناسایی، ثبت، به اشتراک بگذارند و در تصمیم‌گیری‌ها و فرایندهای کاری مورد استفاده قرار دهند. مستندسازی تجربیات کارکنان، ثبت درس‌آموخته‌ها، ایجاد انجمن‌های خبرگی، برگزاری جلسات انتقال تجربه و توسعه سامانه‌های مدیریت دانش، همگی با این هدف انجام می‌شوند که دانش ارزشمند سازمان در زمان مناسب در اختیار افرادی قرار گیرد که به آن نیاز دارند. با این حال، یک پرسش مهم کمتر مورد توجه قرار گرفته است: آیا تمام دانش موردنیاز سازمان واقعاً در داخل سازمان قرار دارد؟
بخش مهمی از دانش موردنیاز یک سازمان در خارج از مرزهای رسمی آن شکل می‌گیرد. مشتریان، تأمین‌کنندگان، پیمانکاران، مشاوران، دانشگاه‌ها، نهادهای تخصصی، دستگاه‌های نظارتی و سایر بازیگران صنعت، هر یک می‌توانند بخشی از دانش موردنیاز سازمان را در اختیار داشته باشند. مشتری ممکن است بهتر از هر واحد داخلی بداند که یک محصول یا خدمت در عمل چه مشکلاتی دارد. پیمانکار ممکن است تجربه‌ای درباره اجرای یک پروژه داشته باشد که هیچ‌گاه در اسناد سازمان ثبت نشده است. یک مشاور می‌تواند الگوهایی را مشاهده کرده باشد که در داخل سازمان قابل مشاهده نیست و یک مرکز پژوهشی ممکن است دانش یا فناوری جدیدی را ارائه کند که می‌تواند مسیر آینده سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.
از این منظر، مرزهای دانش سازمان الزاماً با مرزهای رسمی و ساختاری آن یکسان نیست. سازمانی که مدیریت دانش را صرفاً به کارکنان، اسناد و سامانه‌های داخلی محدود کند، ممکن است بخش قابل توجهی از دانش موردنیاز خود برای یادگیری، حل مسئله، نوآوری و تصمیم‌گیری را نادیده بگیرد. مدیریت دانش در رویکردی بالغ‌تر باید بتواند علاوه بر شناخت دانش موجود در سازمان، دانش موردنیاز را در محیط پیرامونی نیز شناسایی و سازوکارهایی برای دریافت، ارزیابی و استفاده از آن ایجاد کند.
دانش ذینفعان بیرونی چیست؟
دانش ذینفعان بیرونی را می‌توان مجموعه‌ای از اطلاعات، تجربیات، دیدگاه‌ها، نیازها، انتظارات، راهکارها و آموخته‌هایی دانست که خارج از ساختار رسمی سازمان ایجاد یا نگهداری می‌شوند و می‌توانند بر عملکرد، تصمیم‌گیری و یادگیری سازمان اثرگذار باشند. این دانش ممکن است به شکل آشکار در گزارش‌های فنی، مطالعات بازار، نتایج نظرسنجی‌ها، گزارش‌های مشاوران، استانداردها و تحقیقات دانشگاهی وجود داشته باشد یا به شکل دانش پنهان در تجربه و قضاوت افراد و گروه‌های بیرونی قرار گرفته باشد.
برای مثال، مشتری ممکن است در طول چند سال استفاده از یک محصول، روش خاصی برای حل یک مشکل پیدا کرده باشد که حتی تیم طراحی محصول از آن اطلاع ندارد. یک پیمانکار ممکن است در اجرای پروژه‌های متعدد با یک ریسک مشخص مواجه شده و راهکاری برای مدیریت آن پیدا کرده باشد. یک مشاور نیز ممکن است به دلیل فعالیت در چند سازمان، تجربه مقایسه‌ای ارزشمندی داشته باشد. چنین دانشی معمولاً در قالب یک سند آماده در اختیار سازمان قرار نمی‌گیرد و باید از طریق تعامل، گفت‌وگو، مشاهده و تحلیل استخراج شود.بنابراین، مدیریت دانش ذینفعان بیرونی صرفاً به معنای جمع‌آوری اطلاعات از محیط خارج نیست.
موضوع اصلی، ایجاد سازوکاری است که سازمان بتواند دانش ارزشمند موجود در تعاملات بیرونی را شناسایی کند، اعتبار آن را بسنجد، آن را به دانش قابل استفاده تبدیل کند و در نهایت در فرایندهای سازمانی به کار گیرد.
سازمان از چه کسانی می‌تواند یاد بگیرد؟
تقریباً هر ذی‌نفع بیرونی می‌تواند حامل بخشی از دانش موردنیاز سازمان باشد؛ البته نوع و ارزش این دانش برای هر سازمان متفاوت است. مشتریان یکی از مهمترین منابع دانش بیرونی هستند. نیازهای بیان‌شده و حتی بیان‌نشده مشتریان، شکایت‌ها، پیشنهادها، الگوهای استفاده از محصولات و خدمات و دلایل رضایت یا نارضایتی آن‌ها می‌تواند اطلاعات ارزشمندی برای بهبود فرایندها و محصولات فراهم کند. در بسیاری از موارد، مشتری مسئله‌ای را مشاهده می‌کند که کارکنان سازمان به دلیل قرار گرفتن در داخل فرایند قادر به دیدن آن نیستند.
تأمین‌کنندگان و پیمانکاران نیز می‌توانند منبع مهمی از دانش فنی و اجرایی باشند. این گروه‌ها معمولاً در پروژه‌ها و سازمان‌های مختلف فعالیت کرده‌اند و ممکن است تجربیاتی درباره تجهیزات، فناوری‌ها، روش‌های اجرا، ریسک‌ها و راهکارهای حل مسئله داشته باشند که برای سازمان ارزشمند است. اگر ارتباط با این گروه‌ها صرفاً به مبادله قرارداد و پیگیری تعهدات محدود شود، بخش قابل توجهی از این دانش از دست خواهد رفت.
سازمان از چه کسانی می‌تواند یاد بگیرد؟
مشاوران، متخصصان، دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی نیز می‌توانند منابع دیگری برای دریافت دانش باشند. مشاوران معمولاً به دلیل تجربه فعالیت در سازمان‌های مختلف، امکان مشاهده الگوهای مشترک و مقایسه تجربه‌ها را دارند. دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی نیز می‌توانند سازمان را با یافته‌های علمی، فناوری‌های جدید و روش‌های نوین آشنا کنند. همچنین انجمن‌های حرفه‌ای، نهادهای تخصصی و سایر بازیگران صنعت می‌توانند اطلاعات ارزشمندی درباره روندهای فناوری، تغییرات محیط کسب‌وکار، استانداردها و تحولات آینده در اختیار سازمان قرار دهند.
از تعامل با ذینفعان تا یادگیری سازمانی
یکی از نکات مهم این است که صرف تعامل با ذینفعان به معنای یادگیری سازمانی نیست. ممکن است یک سازمان سالانه هزاران شکایت مشتری دریافت کند، اما هیچ‌گاه الگوهای موجود در این شکایت‌ها را تحلیل نکند. ممکن است جلسات متعددی با پیمانکاران برگزار شود، اما تجربیات حاصل از این جلسات پس از پایان پروژه از بین برود. همچنین ممکن است سازمان گزارش‌های متعددی از مشاوران دریافت کند، اما این گزارش‌ها پس از پایان پروژه در بایگانی قرار گیرند و دیگر مورد استفاده قرار نگیرند.
مدیریت دانش باید این فاصله میان «تعامل» و «یادگیری» را کاهش دهد. هر تعامل مهم با ذینفعان می‌تواند یک نقطه تولید یا دریافت دانش باشد. جلسه با مشتری، بررسی شکایت، ارزیابی پیمانکار، پایان یک پروژه، مذاکره فنی، نشست با یک دانشگاه یا حتی گفت‌وگوی یک کارشناس با متخصص بیرونی، می‌تواند حاوی دانشی باشد که ارزش استخراج و استفاده مجدد دارد.
در اینجا نقش مدیریت دانش آن است که این نقاط را شناسایی و برای آن‌ها سازوکار مناسبی ایجاد کند. برای مثال، می‌توان پس از پروژه‌های مهم با پیمانکاران و مشاوران، جلسات بازنگری برگزار کرد و علاوه بر بررسی عملکرد پروژه، درباره چالش‌ها، تصمیمات کلیدی، خطاها و راهکارهای موفق گفت‌وگو کرد. همچنین می‌توان از طریق مصاحبه، داستان‌سرایی، گروه‌های کانونی و سایر روش‌های استخراج دانش، تجربه ذینفعان را از حالت پراکنده خارج و به دانشی تبدیل کرد که سازمان بتواند در آینده از آن استفاده کند.
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت دانش ذینفعان، یکسان دانستن داده با دانش است. برای مثال، ثبت اینکه «۲۰ مشتری از یک ویژگی محصول ناراضی بوده‌اند» یک داده است. اما زمانی که سازمان بررسی می‌کند این نارضایتی چرا ایجاد شده، در چه شرایطی بیشتر رخ داده، مشتریان چگونه با آن مواجه شده‌اند و چه راهکاری می‌تواند از تکرار آن جلوگیری کند که
از سطح داده فراتر رفته و به سمت تولید دانش حرکت کرده است. این موضوع در مورد پیشنهادهای مشتریان و کارکنان، گزارش‌های پیمانکاران و حتی مطالعات بازار نیز صدق می‌کند. ارزش واقعی زمانی ایجاد می‌شود که سازمان بتواند از میان حجم زیادی از اطلاعات، مسئله، الگو، علت، تجربه و راهکار را شناسایی کند. بنابراین، مدیریت دانش باید به جای تمرکز صرف بر جمع‌آوری اطلاعات، بر تبدیل اطلاعات پراکنده به دانش قابل استفاده تمرکز داشته باشد. در این مسیر، فناوری می‌تواند نقش مهمی ایفا کند، اما فناوری به‌تنهایی کافی نیست. لازم است فرایندها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها نیز مشخص باشند تا روشن شود چه کسی دانش را دریافت می‌کند، چه کسی آن را ارزیابی می‌کند، چگونه اعتبار آن بررسی می‌شود و در نهایت چه کسی مسئول تبدیل آن به اقدام سازمانی است.
نقش هوش مصنوعی در مدیریت دانش ذینفعان
ورود هوش مصنوعی می‌تواند ظرفیت سازمان برای استفاده از دانش ذینفعان را افزایش دهد. سازمان‌ها معمولاً حجم زیادی از اطلاعات بیرونی را در اختیار دارند؛ از نظرات مشتریان و تیکت‌های پشتیبانی گرفته تا ایمیل‌ها، صورت‌جلسات، گزارش‌های پیمانکاران، پیشنهادها، مطالعات بازار و اسناد تخصصی. تحلیل این حجم از اطلاعات با روش‌های سنتی زمان‌بر است و ممکن است الگوهای مهمی در میان آن‌ها پنهان بماند.
هوش مصنوعی می‌تواند در دسته‌بندی و تحلیل این اطلاعات، شناسایی موضوعات پرتکرار، استخراج نکات کلیدی، خلاصه‌سازی، کشف ارتباط میان موضوعات و شناسایی الگوهای جدید به سازمان کمک کند.
برای مثال، می‌توان مجموعه‌ای از شکایت‌های مشتریان را تحلیل کرد تا مشخص شود چه مسائل و مشکلاتی بیشتر تکرار شده‌اند یا در گزارش‌های متعدد پیمانکاران بررسی کرد که چه ریسک‌هایی در پروژه‌های مختلف تکرار شده است. با این حال، استفاده از هوش مصنوعی نباید به معنای پذیرش خودکار خروجی آن به‌عنوان دانش معتبر باشد. منبع اطلاعات، زمینه شکل‌گیری آن، میزان اعتبار، تفاوت دیدگاه‌ها و پیامدهای احتمالی استفاده از یک نتیجه باید توسط افراد متخصص بررسی شود. در واقع، ترکیب هوش مصنوعی و مدیریت دانش می‌تواند یک چرخه یادگیری جدید ایجاد کند که در آن سازمان اطلاعات و تجربیات ذینفعان را دریافت می‌کند، هوش مصنوعی به تحلیل و کشف الگوها کمک می‌کند و انسان با استفاده از تجربه و قضاوت خود، یافته‌ها را اعتبارسنجی و به دانش قابل استفاده تبدیل می‌کند.
چالش‌های مدیریت دانش ذینفعان بیرونی
مدیریت دانش ذینفعان بیرونی البته بدون چالش نیست. نخستین مسئله، اعتبار دانش دریافت‌شده است. هر اطلاعاتی که از بیرون سازمان دریافت می‌شود الزاماً صحیح، کامل یا قابل تعمیم نیست. سازمان باید بتواند میان یک تجربه شخصی، یک ادعای تجاری، یک یافته علمی و یک تجربه اثبات‌شده تفاوت قائل شود.
مسئله دیگر، توجه به زمینه و بافت دانش است. یک راهکار ممکن است در یک سازمان یا صنعت موفق بوده باشد، اما در شرایط دیگری نتیجه مشابهی ایجاد نکند. بنابراین، انتقال دانش از ذینفعان بیرونی بدون توجه به شرایطی که آن دانش در آن شکل گرفته است، می‌تواند حتی به تصمیم‌های نامناسب منجر شود.
محرمانگی، مالکیت اطلاعات و تمایل ذینفعان به اشتراک دانش نیز از دیگر چالش‌ها هستند. سازمان باید مشخص کند چه اطلاعاتی قابل دریافت و ذخیره‌سازی است و چه اطلاعاتی به دلیل ماهیت محرمانه یا حقوق مالکیت نمی‌تواند وارد چرخه دانش سازمان شود. علاوه بر این، باید میان سازمان و ذینفعان اعتماد کافی ایجاد شود تا افراد و گروه‌ها انگیزه‌ای برای به اشتراک گذاشتن تجربه و دانش خود داشته باشند. با این حال، شاید مهمترین چالش، تبدیل دانش دریافت‌شده به اقدام باشد. اگر دانش ذینفعان تنها در گزارش‌ها، جلسات یا سامانه‌ها باقی بماند و وارد فرایندهای تصمیم‌گیری و بهبود نشود، ارزش واقعی آن محقق نخواهد شد.
این موضوع در نهایت ما را به تغییر نگاه نسبت به مرزهای مدیریت دانش می‌رساند. سازمان را نباید یک جزیره دانش در نظر گرفت که دانش در داخل آن تولید و مصرف می‌شود. سازمان در تعامل دائمی با محیط پیرامون خود قرار دارد و بخشی از یادگیری آن در همین تعاملات شکل می‌گیرد.
در چنین رویکردی، مدیریت دانش باید علاوه بر ایجاد سازوکارهای داخلی، شبکه دانش پیرامون سازمان را نیز شناسایی کند. باید مشخص شود سازمان برای حل مسائل و دستیابی به اهداف خود به چه دانشی نیاز دارد، این دانش در کجا و نزد چه کسانی وجود دارد، چگونه می‌توان به آن دسترسی پیدا کرد و چگونه می‌توان آن را پس از دریافت، اعتبارسنجی و در سازمان به کار گرفت.
این تغییر نگاه می‌تواند مفهوم «ذی‌نفع» را نیز تغییر دهد. ذی‌نفع دیگر صرفاً فرد یا گروهی نیست که سازمان باید نیازها و انتظارات او را مدیریت کند؛ بلکه می‌تواند بخشی از شبکه یادگیری سازمان باشد. مشتری می‌تواند معلم سازمان باشد، پیمانکار می‌تواند منبع تجربه باشد، دانشگاه می‌تواند منبع دانش جدید باشد و یک انجمن حرفه‌ای می‌تواند پنجره‌ای برای مشاهده تحولات آینده صنعت ایجاد کند.
