در این سالهایی که بهعنوان مشاور در کنار سازمانها هستیم، این امر بر ما ثابتشده که درهم شکستن باورهای کهنه و قدیمی و تغییر نگاه، اصلیترین موضوع برای درک مدیریت دانش و آغازی است برای استقرار هدفمند آن. به قول مولانا:
هر بنای کهنه کابادان کنند
نی که اول کهنه را ویران کنند
گاهی در مشاوره مدیریت دانش به سازمانها سوالات دغدغهها و ابهاماتی برمیخوریم که گمان میکنم میتواند سوال بسیاری از سازمانهای دیگر نیز باشد. موضوع تغییر نگاه مدیران و کارکنان سازمان به مفهوم مدیریت دانش از جمله این موضوعات است. در ادامه، چند تجربه که طی ماههای اخیر به آنها برخوردم را با شما به اشتراک میگذارم، هم در رابطه با موضوع تغییر نگاه و هم چند تجربه با موضوعات دیگر.
من از ۴ باید بشم ۵!
مدیر ارشد دانش یکی از سازمانهایی که بیش از ۸ سال در زمینه مدیریت دانش فعالیت میکند، فعالیتهای جانبی نیز در کنار فعالیتهای سازمانی دارد. چند ماه پیش زمانی که در شبکه اجتماعی شخصی خود در حال آموزش و به اشتراکگذاری دانش در زمینه تخصصی بود، به او گفتم که چطور بهرایگان در حال اشتراک دانش خود با کسانی است که آنها را نمیشناسد؟! او در پاسخ گفت که اگر در حال حاضر من ۴ واحد بدانم و این ۴ واحد را با دیگران به اشتراک بگذارم، خودم باید به سطح ۵ واحد برسم و زمانی که ۵ واحد را با دیگران به اشتراک میگذارم خودم را باید به سطح ۶ واحد برسانم! زمانی که این نگاه و رویکرد در نهاد یک فرد وجود داشته باشد، مقاومت در برابر اشتراک دانش محلی از اعراب ندارد! بعد از حرف ایشان با خودم فکر کردم که چه نگاه متعالی و جالبی! به عبارتی میتوان نتیجه گرفت بخشی از افرادی که نگران به اشتراکگذاری دانش خود هستند، نمیخواهند سطح دانشی خود را بهصورت پلکانی ارتقا دهند و به سطحی که در آن حضور دارند، بسنده کردهاند. به عبارتی کسى که دو روزش با هم برابر باشد، زیانکار است!
همه نکردهها رو مدیریت دانش بکنه!
دریکی از جلسات آموزشی که اخیراً داشتم، یکی از مدیران بیان کرد اگر فردی بازنشسته شود و به فرض که ما تکنیک استخراج دانش را برای وی انجام دهیم، طبیعتا بخشی از دانش ایشان که طی ۳۰ سال بهدستآمده منتقل نمیشود، بنابراین چه باید کرد؟! اینجوری مدیریت دانش کمکی نکرده که؟!
من به ایشان انواع دانش سازمانی را توضیح دادم و تاکید کردم که بخشی از دانش کارکنان، دانش عمیق ضمنی آنها است که باید با رویکرد استادشاگردی در طی چندین سال منتقل شود و مصداق عملیاتی آن نیز جانشین پروری است که یکی از اقدامات جدی در حوزه منابع انسانی سازمان محسوب میشود، ولیکن این موضوع در سازمانهای ما بهخوبی انجام نمیشود، پس باید پذیرفت که میزان زیادی از دانش خبرگان سازمانی در طی زمان از دست میرود و به افراد دیگر نیز بهعنوان جانشین منتقل نمیشود و مقصر این موضوع نیز الزاماً مدیریت دانش نیست!
عاشقان مستندات و کاغذبازی
اخیرا دریکی از پروژههایی که در حال انجام هستیم مدیر واحد مربوطه که متولی اصلی نظام مدیریت دانش در سازمان است بعد از حدود ۸ ماه که کلاً در جریان اقدامات پروژه نبود، در یک جلسه اشاره کرد که به نظر من، تنها خروجی مدیریت دانش، مستندات، روشهای اجرایی، فرایندها و نظامنامه است و مابقی کارها حاشیه است! هرچی از ما اصرار که مدیریت دانش در عمل در واحدهای صف و با پیادهسازی ابزارها و تکنیکها اتفاق میافتد و مستندات با اینکه بسیار مهم هستند مهمترین خروجی مدیریت دانش محسوب نمیشوند، ولی مرغ این مدیر عزیز یکپا داشت! زمانی که ایشان از جلسه خارج شد و ما جلسه را با تیم اجرایی ادامه دادیم، همه حاضرین متفق القول گفتند که حرف ایشان مهم نیست، بیایید کار خودمان را بکنیم و ایکاش که نسل مدیران دگم مانند ایشان، هرچه زودتر تمام شود!
دوتاشو انجام بده!
در جلسهای که در معیت یکی از بزرگان حوزه مدیریت دانش کشور بودیم، ایشان خاطرهای تعریف کرد از یک مشاور حوزه منابع انسانی که سالها پیش در یک سازمان با ایشان کار میکرد. خلاصه داستان این بود که آن مشاور مستندات مفصلی از بررسیها، آنالیز و گزارشهایی که آماده کرده بود را به ایشان ارائه نمود. در انتها ایشان به آن مشاور گفت که این گزارش حجیمی که آماده کردهاید در جای خود ارزشمند، ولی آیا میتوانید همان کارهای اولیهای که در گزارش اشاره کردید را برای ما انجام دهید و خروجی واقعی به ما ارائه کنید؟ اما آن مشاور پاسخ داد که ما مشاور هستیم و انجامش دیگه با خودتان هست! همین موضوع در حوزه کاری ما نیز مصداق دارد و برای اینکه ما بتوانیمها چهارچوبها و استانداردهای گاهاً پیچیده حوزه مدیریت دانش را در سازمانها پیادهسازی کنیم بهطوریکه بدنه سازمان به درک درست و عمیقی از آن دست پیدا بکند، علاوه بر سادهسازی مفاهیم و رویکردهای پیادهسازی مدیریت دانش، اقداماتی را که شناسایی میکنیم نیز با قرار گرفتن در کنار سازمان انجام میدهیم تا به خروجی واقعی برسیم.
