اخیرا مسئولیت راهبری جلسهای با محوریت بازبینی پس از اقدام (AAR) را در یکی از شرکتهای فعال در حوزه انرژی بر عهده داشتم. هدف جلسه، بررسی و استخراج درسآموختههای یک پروژه بود؛ پروژهای که اگرچه از نظر ابعاد نسبت به پروژههای دیگر این شرکت کوچک محسوب میشد، اما سرشار از تجارب و چالشهای عملیاتی و مدیریتی بود. در این نشست، علاوه بر مدیر پروژه و مدیر برنامهریزی، تعدادی از مدیران و خبرگان پروژههای مشابه نیز حضور داشتند تا تجربهها و دانش خود را به اشتراک بگذارند.
فضای جلسه به بستری واقعی برای تبادل دانش تبدیل شد؛ جایی که هم دانش صریح در قالب گزارشها و مستندات ارائه میشد و هم دانش ضمنی در قالب گفتگوها و روایتهای افراد جریان پیدا میکرد یا اصطلاحا همان روش تبدیل دانش پنهان به پنهان که در مدل نوناکا به آن اشاره شده است. این تجربه برای من نمونهای روشن و ملموس از نهادینهسازی مدیریت دانش در یک سازمان صنعتی بود؛ همان چیزی که پیتر سنگه در چارچوب پنج انضباط خود بر آن تأکید دارد.
تسلط فردی
اولین چیزی که توجه من را جلب کرد، تجربه تسلط فردی مدیران پروژه و اعضای کلیدی تیم بود. آنها با وجود فشار زمان و محدودیت منابع، نشان دادند که توانایی تصمیمگیری سریع و انعطافپذیری در شرایط محدود به توسعه مهارت و تجربه فردی وابسته است. یکی از مثالها این بود که در بخش اجرایی، به دلیل زمان کم و محدودیت نفرات پیمانکار، اعضای اصلی شرکت مستقیماً وارد عملیات شده بودند و توانسته بودند با سرعت و چابکی بالا، رکوردهایی در اجرای پروژه ثبت کنند. این نشان میدهد که تسلط فردی و مهارتهای توسعهیافته افراد، زمینه را برای عملکرد مؤثر و حل خلاقانه مشکلات فراهم و به جریان دانش در سازمان کمک میکند.
الگوهای ذهنی
در ادامه جلسه، بحثها حول الگوهای ذهنی و باورهای رایج در سازمان پیش رفت. مدیران پروژه مشکلات جالبی را بیان کردند که تا قبل از این، بسیاری از آنها به عنوان «مشکل طبیعی پروژه» پذیرفته شده بودند و کسی به فکر تغییر یا نقد این الگوها نبود. برای مثال، تأخیرهای مکرر در تأمین تجهیزات توسط شرکتهای تأمینکننده، یک چالش جدی بود. مدیر پروژه توضیح داد که با وجود زمانبندی فشرده هفت ماهه، هر بار با تأخیرهای غیرقابل پیشبینی مواجه میشدند که برنامهریزی دقیق را سختتر میکرد. همچنین انتخاب پیمانکار در بخش اجرا توسط ستاد، اشتباه بزرگی بود؛ پیمانکار بزرگ باعث کندی و عدم چابکی در انجام کارها شد، در حالی که این جنس پروژهها نیازمند سرعت و چابکی خاصی هستند. نکته مهم این بود که مدیر پروژه، از تجربههای همین پروژه، معیار و شاخصی مشخص برای انتخاب پیمانکار در پروژههای کوچک و متوسط تعیین کرده بود و این معیار مستند شد تا در پروژههای بعدی، پیمانکاران مناسبتر و چابکتر انتخاب شوند. علاوه بر این، ساختاری نیز طراحی شد تا در صورت بروز کندی یا عدم چابکی در عملکرد پیمانکار، تیم پروژه بتواند با همکاری پیمانکار، تأخیر ایجاد شده را پوشش دهد و از توقف پروژه جلوگیری کند. این تجربه نشان داد که شناسایی و نقد الگوهای ذهنی تثبیتشده، پیششرط ضروری برای جریان آزاد دانش و اصلاح رویههاست.
چشمانداز مشترک
بحثها سپس به سمت چشمانداز مشترک حرکت کرد. هر چند پروژه نسبت به پروژههای دیگر این سازمان مقیاس کوچکتری داشت، اما ضرورت ایجاد هدف مشترک برای هماهنگی بین تیمها به وضوح دیده شد. مدیران پروژه و مدیر برنامهریزی با تجربههای خود نشان دادند که زمانی که هدف نهایی پروژه برای همه شفاف است، انگیزه و تعهد افراد افزایش مییابد. برای مثال، هماهنگی با کارفرما برای تأمین مصالح ساختمانی باعث شد سرعت اجرای برخی عملیات به شکل قابل توجهی افزایش یابد و رکوردهای موفقی در زمانبندی پروژه ثبت شود. در همین راستا، معیارهایی برای انتخاب افراد کلیدی در پروژههای مشابه نیز مستند شد تا تیمهای آینده، متشکل از نفراتی باشند که تجربه، مهارت و چابکی لازم را داشته باشند و پروژه با دقت و کاملتر اجرا شود. این تجربه نشان داد که ایجاد چشمانداز مشترک، حتی در پروژههای کوتاهمدت و کوچک، به شدت بر مشارکت و تعهد کارکنان اثرگذار است و جریان دانش بین واحدها و افراد را بهبود میبخشد.
یادگیری تیمی
یکی دیگر از نکات کلیدی جلسه، اهمیت یادگیری تیمی بود. مشکلات مختلف پروژه، از تأخیر در تأمین تجهیزات گرفته تا بوروکراسی در گرفتن مجوز هزینهها، باعث شد تیمها ناچار شوند برای حل مسائل به صورت گروهی و مشارکتی عمل کنند. جلسات AAR و گفتگوهای بین مدیران پروژههای مختلف، فرصتی ایجاد کرد تا تجربههای موفق و شکستها به اشتراک گذاشته شود و درسهای عملی از آنها استخراج گردد. تیمها با یکدیگر همکاری کردند و ایدههای خلاقانه برای مدیریت تأخیرهای تامین تجهیزات و تعامل با پیمانکاران مطرح شد. در نتیجه، یادگیری تیمی نه تنها باعث شد مشکلات کوتاهمدت حل شود، بلکه دانش ایجادشده به شکل مستند و قابل استفاده برای پروژههای آینده ثبت شد. این یادگیری گروهی، بهویژه در پروژههای کوچک و محدود از نظر منابع، نقش کلیدی در افزایش کارایی و چابکی سازمان داشت.
تفکر سیستمی
تجربه نشان داد که تفکر سیستمی ستون اصلی موفقیت در نهادینهسازی مدیریت دانش است. مشکلاتی که در یک بخش به نظر ساده میرسید، تأثیر مستقیم بر دیگر بخشها داشت. تأخیر تأمین تجهیزات نه تنها زمان پروژه را افزایش میداد، بلکه روی هماهنگی پیمانکاران و عملکرد کل تیم اثر میگذاشت. بوروکراسی در مجوز هزینهها، باعث توقف عملیات میشد و حتی تصمیمات کوچک میتوانست اثر زنجیرهای بر کل پروژه داشته باشد. وقتی مدیران پروژه و ستاد با هم نشستند و جریان کامل پروژه و اثرات متقابل هر تصمیم را تحلیل کردند، امکان برنامهریزی بهتر، پیشبینی مشکلات و تصمیمگیری هماهنگ فراهم شد. نگاه سیستمی به مسائل، باعث شد تیمها نه تنها مشکلات را در سطح جزئی ببینند، بلکه اثرات کلان و ارتباط بین فعالیتها را درک کنند و دانش حاصل به طور مؤثر در سازمان جریان یابد.
نتیجهگیری
این جلسه AAR نمونهای زنده از کاربرد پنج انضباط سازمان یادگیرنده در نهادینهسازی مدیریت دانش بود. تسلط فردی مدیران و اعضای کلیدی، امکان تصمیمگیری سریع و چابکی عملیاتی را فراهم کرد. نقد الگوهای ذهنی تثبیتشده، موجب آشکار شدن مشکلات ساختاری و عملیاتی شد و منجر به مستندسازی معیارها و ساختارهایی برای پیمانکاران و افراد کلیدی شد. ایجاد چشمانداز مشترک، انگیزه و تعهد کارکنان را افزایش داد و یادگیری تیمی، به تبادل دانش و خلق راهکارهای عملی منجر شد. در نهایت، تفکر سیستمی، توانست اثرات متقابل فعالیتها و تصمیمات را مشخص کرده و جریان دانش را بهینه کند.
