وقتی ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت شد، صحبت خود را با فناوری آغاز نکرد؛ بلکه درباره فرهنگ سازمانی صحبت کرد.
او از ساختن سازمانی سخن گفت که در آن افراد به‌جای اینکه «همه‌چیزدان» باشند، «همیشه در حال یادگیری» باشند؛ یعنی به‌جای تکیه بر دانسته‌های فعلی خود، همواره برای یادگیری، پرسیدن و بازنگری در آنچه می‌دانند آماده باشند.
در نگاه اول، این رویکرد ممکن است صرفاً یک فلسفه رهبری به نظر برسد؛ رویکردی که قرار است نگرش کارکنان را تغییر دهد و محیط کاری بهتری ایجاد کند. اما اگر کمی عمیق‌تر نگاه کنیم، این موضوع چیزی فراتر از یک توصیه مدیریتی است. این نگاه در واقع بخشی از یک راهبرد کسب‌وکار است. زیرا هر سازمانی، چه آن را آگاهانه پذیرفته باشد و چه نه، یک راهبرد دانش دارد.
سازمان‌ها هر روز درباره اینکه چه کسی دانش را در اختیار داشته باشد، دانش چگونه منتقل شود، کارکنان برای حل مسائل به چه کسی مراجعه کنند و تجربه‌های به‌دست‌آمده چگونه در سازمان باقی بماند، تصمیم می‌گیرند. حتی اگر هیچ سندی با عنوان «راهبرد مدیریت دانش» در یک سازمان وجود نداشته باشد، شیوه برخورد آن سازمان با دانش، در عمل یک راهبرد را شکل داده است. مسئله اصلی این است که آیا این راهبرد آگاهانه طراحی شده یا صرفاً در طول زمان و بدون برنامه مشخص شکل گرفته است.
وقتی دانش در ذهن چند نفر باقی می‌ماند
یکی از رایج‌ترین الگوها در سازمان‌ها، وابستگی شدید به تجربه و دانش چند نیروی کلیدی است.
در این سازمان‌ها معمولاً افرادی وجود دارند که سال‌ها تجربه کسب کرده‌اند و به مرور به مرجع اصلی پاسخ‌گویی تبدیل شده‌اند. وقتی مسئله‌ای پیچیده پیش می‌آید، همه می‌دانند باید سراغ چه کسی بروند. برای دریافت پاسخ، گرفتن تأیید یا تصمیم‌گیری درباره مسائل مهم، نام چند نفر مشخص بارها تکرار می‌شود. در کوتاه‌مدت، این روش حتی می‌تواند بسیار کارآمد به نظر برسد. چرا باید زمان زیادی برای پیدا کردن اطلاعات صرف کرد وقتی فردی با سال‌ها تجربه، پاسخ را می‌داند؟ اما مشکل زمانی آشکار می‌شود که آن فرد دیگر در سازمان حضور نداشته باشد.
با خروج یک نیروی کلیدی، ممکن است تنها یک جایگاه شغلی خالی نشود؛ بلکه بخش بزرگی از تجربه عملی سازمان نیز از دست برود. سال‌ها آموخته، تصمیم‌های گذشته، شناخت مسائل، راه‌های حل مشکلات و جزئیاتی که هیچ‌گاه در اسناد رسمی ثبت نشده‌اند، ممکن است همراه با فرد از سازمان خارج شوند. در چنین شرایطی، تیم‌ها ناچارند دوباره چیزی را بسازند که سازمان پیش‌تر یک‌بار هزینه یادگیری آن را پرداخت کرده است.
ماه‌ها زمان صرف می‌شود، پرسش‌هایی دوباره مطرح می‌شوند و اشتباه‌هایی تکرار می‌شوند که شاید قبلاً راه‌حلشان پیدا شده بود. اینجاست که تفاوت میان «دانستن افراد» و «دانش سازمان» اهمیت پیدا می‌کند. اگر دانش فقط در ذهن افراد باقی بماند، سازمان از آن استفاده می‌کند، اما لزوماً مالک آن نیست.
از دانش فردی تا دارایی سازمانی
در مقابل، سازمان‌هایی وجود دارند که تلاش می‌کنند دانش را از سطح افراد فراتر ببرند. در این سازمان‌ها، ایجاد دسترسی به دانش، یادگیری مستمر و به‌اشتراک‌گذاری تجربه بخشی از نحوه کار سازمان است. کارکنان تنها مصرف‌کننده دانش نیستند؛ بلکه در شکل‌گیری و انتقال آن نیز نقش دارند.
چنین سازمان‌هایی افراد را تشویق می‌کنند که درباره دانسته‌های خود صحبت کنند، تجربه‌هایشان را به اشتراک بگذارند و حتی فرضیات موجود را زیر سؤال ببرند.
این موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا دانش زمانی می‌تواند به یک دارایی سازمانی تبدیل شود که امکان دسترسی و استفاده از آن برای دیگران نیز وجود داشته باشد.
در این حالت، تخصص یک فرد تنها یک مزیت شخصی نیست. سازمان می‌تواند از آن بهره ببرد، آن را میان افراد و تیم‌ها جریان دهد و از آن برای حل مسائل جدید استفاده کند. نتیجه چنین رویکردی در طول زمان آشکار می‌شود.
سازمانی که دانش را میان افراد به جریان می‌اندازد، در برابر تغییرات مقاوم‌تر است؛ زیرا عملکرد آن تنها به حضور چند فرد خاص وابسته نیست.
چرا این موضوع در عصر هوش مصنوعی مهم‌تر شده است؟
ورود هوش مصنوعی، ارزش و نقش دانش در سازمان را از بین نبرده است؛ بلکه شکل مسئله را تغییر داده است.
امروز هوش مصنوعی می‌تواند اسناد را خلاصه کند، کارهای تکراری را خودکار کند و اطلاعات موردنیاز را تقریباً در لحظه بازیابی کند.
دسترسی به اطلاعات دیگر مانند گذشته دشوار نیست. اما میان «دسترسی به اطلاعات» و «توانایی قضاوت» تفاوت مهمی وجود دارد.
هوش مصنوعی می‌تواند اطلاعات را پیدا و پردازش کند، اما قضاوتی که از سال‌ها یادگیری، تجربه و تأمل شکل گرفته، به همین سادگی جایگزین نمی‌شود.
یک فرد باتجربه فقط مجموعه‌ای از اطلاعات را در اختیار ندارد. او در طول زمان با موقعیت‌های مختلف مواجه شده، پیامد تصمیم‌ها را دیده، با دیدگاه‌های متفاوت روبه‌رو شده و یاد گرفته است که در شرایط پیچیده چگونه فکر کند. این نوع قضاوت در یک جلسه آموزشی سالانه ساخته نمی‌شود. یادگیری واقعی، فرایندی مستمر است.
از مواجهه با ایده‌های جدید شکل می‌گیرد، از شنیدن دیدگاه‌های متفاوت تأثیر می‌پذیرد و زمانی عمیق‌تر می‌شود که افراد حاضر باشند فرضیات قدیمی خود را دوباره بررسی کنند.
بنابراین، هرچه فناوری در دسترسی به اطلاعات قدرتمندتر می‌شود، اهمیت توانایی انسان برای یادگیری، تفسیر و استفاده از دانش نیز بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد.
یادگیری دیگر یک فعالیت جانبی نیست
این نگاه باعث شده سازمان‌های آینده‌نگر تعریف متفاوتی از یادگیری داشته باشند.
در گذشته، یادگیری سازمانی ممکن بود بیشتر به دوره‌های آموزشی، کلاس‌ها و برنامه‌های رسمی محدود شود. در چنین نگاهی، آموزش گاهی یک الزام سازمانی تلقی می‌شد؛ چیزی که کارکنان باید در زمان مشخصی انجام دهند.
اما یادگیری در سازمان‌های امروزی نمی‌تواند فقط به چنین موقعیت‌هایی محدود باشد.
- یادگیری در فاصله میان دو جلسه اتفاق می‌افتد.
- هنگام رفت‌وآمد اتفاق می‌افتد.
- پیش از یک ارائه مهم اتفاق می‌افتد.
- و حتی زمانی که فرد با مسئله‌ای روبه‌رو می‌شود که قبلاً با آن مواجه نشده است، فرایند یادگیری آغاز می‌شود.
به همین دلیل، سازمان‌هایی که می‌خواهند ظرفیت یادگیری خود را افزایش دهند، باید یادگیری را بخشی از زیرساخت سازمان بدانند، نه فعالیتی جدا از کار اصلی.
همان‌طور که فناوری، امور مالی و عملیات برای ادامه فعالیت یک سازمان ضروری‌اند، توانایی سازمان برای یادگیری و سازگاری نیز به یکی از پایه‌های موفقیت بلندمدت تبدیل شده است.
سرعت یادگیری، سرعت سازگاری
سرمایه‌گذاری روی یادگیری فقط به معنای کمک به کارکنان برای یادگیری مهارت‌های جدید نیست. موضوع بزرگ‌تر، افزایش سرعت سازگاری سازمان است.
بازارها تغییر می‌کنند، مسائل جدید به وجود می‌آیند و راه‌حل‌هایی که در گذشته کارآمد بوده‌اند، ممکن است دیگر پاسخ مناسبی برای شرایط جدید نباشند. در چنین محیطی، سازمانی که سریع‌تر یاد می‌گیرد، می‌تواند سریع‌تر خود را با شرایط تازه هماهنگ کند. این موضوع یک مزیت رقابتی مهم ایجاد می‌کند.
فناوری‌ها را می‌توان خریداری کرد. ابزارها را می‌توان تهیه کرد و حتی بسیاری از فرایندها را می‌توان از رقبا الگوبرداری کرد. اما ساختن فرهنگی که در آن یادگیری متوقف نمی‌شود، بسیار دشوارتر است. به همین دلیل، در بازاری که تغییر به تنها امر ثابت تبدیل شده، توانایی سازگاری می‌تواند یکی از معدود مزیت‌هایی باشد که رقبا نمی‌توانند به‌راحتی از آن تقلید کنند.
شکل یادگیری هم تغییر کرده است!
تغییر تنها در اهمیت یادگیری اتفاق نیفتاده؛ شیوه یادگیری نیز تغییر کرده است. یادگیری دیگر الزاماً به معنای نشستن در یک کلاس یا گذراندن یک دوره آموزشی طولانی نیست. افراد در طول روز و متناسب با نیازهای واقعی خود یاد می‌گیرند.
گاهی برای فهم عمیق یک موضوع، مطالعه یک کتاب کامل ضروری است. گاهی فرد زمان کافی ندارد و یک خلاصه کوتاه می‌تواند نقطه شروع مناسبی باشد. در موقعیتی دیگر، محتوای صوتی می‌تواند به فرد اجازه دهد در زمان رفت‌وآمد نیز یاد بگیرد. این انعطاف اهمیت زیادی دارد، زیرا نیاز افراد به دانش یکسان نیست.
گاهی فرد می‌خواهد درباره یک موضوع عمیق شود و گاهی فقط به دنبال یک ایده یا پاسخ برای مسئله‌ای است که همین حالا با آن روبه‌رو شده است. بهترین زیست‌بوم‌های یادگیری، این تفاوت را می‌پذیرند. آن‌ها به افراد امکان می‌دهند متناسب با زمان، نیاز و مسئله‌ای که درگیر آن هستند، مسیر یادگیری خود را انتخاب کنند. در این نگاه، یادگیری از یک فعالیت جداگانه به بخشی از جریان روزمره کار تبدیل می‌شود.
از مصرف دانش تا استفاده از دانش
با این حال، حجم یادگیری به‌تنهایی معیار مناسبی برای سنجش موفقیت نیست. خواندن تعداد زیادی کتاب، گوش دادن به ساعت‌ها محتوای صوتی یا مصرف حجم زیادی از اطلاعات، لزوماً به معنای یادگیری مؤثر نیست. ارزش واقعی دانش زمانی آشکار می‌شود که بتوان از آن برای تصمیم‌گیری بهتر استفاده کرد.
هدف یادگیری صرفاً افزایش حجم اطلاعات موجود در ذهن افراد نیست. هدف، ایجاد توانایی برای دیدن مسائل از زاویه‌های تازه، بازنگری در فرضیات و تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر است. به همین دلیل، سازمان‌ها نباید فقط بپرسند کارکنان چه مقدار محتوا مصرف کرده‌اند.
پرسش مهم‌تر این است که این یادگیری چه تغییری در نحوه فکر کردن و عمل کردن آن‌ها ایجاد کرده است.
دانش زمانی ارزش بیشتری پیدا می‌کند که از حالت اطلاعات خام خارج شود و در تصمیم‌ها، حل مسائل و عملکرد سازمانی خود را نشان دهد.
راهبرد دانش از قبل وجود دارد
در نهایت، هر سازمانی یک راهبرد دانش دارد؛ حتی اگر هرگز آن را روی کاغذ نیاورده باشد. وقتی یک شرکت دانش خود را در ذهن چند فرد کلیدی متمرکز می‌کند، در واقع یک راهبرد دانش را انتخاب کرده است.
وقتی سازمانی کارکنان را به یادگیری مستمر تشویق می‌کند، تجربه‌ها را به اشتراک می‌گذارد و دسترسی به دانش را آسان‌تر می‌کند، آن هم در حال شکل دادن به یک راهبرد دانش است.
تفاوت اصلی در این است که آیا این اتفاق آگاهانه و هدفمند رخ می‌دهد یا به‌صورت اتفاقی و بدون طراحی. سازمانی که این موضوع را جدی می‌گیرد، می‌تواند دانش را از یک مزیت فردی به یک دارایی مشترک تبدیل کند. در چنین سازمانی، خروج یک فرد به معنای خروج تمام دانشی نیست که در طول سال‌ها به دست آورده است. تجربه می‌تواند در سازمان جریان پیدا کند، از فردی به فرد دیگر منتقل شود و در مواجهه با مسائل جدید دوباره مورد استفاده قرار گیرد.
در نهایت، سازمان‌هایی که در سال‌های پیش رو موفق‌تر خواهند بود، لزوماً شرکت‌هایی با بزرگ‌ترین بودجه‌ها یا پیشرفته‌ترین فناوری‌ها نیستند.
مزیت آن‌ها می‌تواند در چیزی عمیق‌تر باشد: فرهنگی که در آن یادگیری متوقف نمی‌شود، دانش در اختیار سازمان باقی می‌ماند و تجربه افراد به سرمایه‌ای مشترک تبدیل می‌شود.
در چنین سازمانی، دانش دیگر فقط چیزی نیست که افراد «می‌دانند»؛ بلکه چیزی است که سازمان می‌تواند از آن یاد بگیرد، آن را به اشتراک بگذارد و برای تصمیم‌های بهتر به کار بگیرد.
