در دنیای رقابتی فناوری، سیستمهای ارزیابی عملکرد کارکنان نقش کلیدی در شکلدهی به فرهنگ سازمانی ایفا میکنند. یکی از نمونههای برجسته، سیستم رتبهبندی پشتهای (Stack Ranking) در شرکت مایکروسافت است که برای بیش از یک دهه به عنوان ابزاری برای سنجش عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار گرفت. این سیستم، که بر پایه منحنی زنگولهای (Bell Curve) بنا شده بود، مدیران را ملزم میکرد تا کارکنان تیم خود را در دستهبندیهای مشخصی قرار دهند، از جمله عملکرد برتر، متوسط و ضعیف. این رویکرد، که اغلب با توزیع تقریبی ۲۰ درصد برتر، ۷۰ درصد متوسط و ۱۰ درصد پایینترین عملکرد شناخته میشود، مستقیماً بر پاداشها، ارتقاها، سهام و حتی بقا یا اخراج کارکنان تأثیر میگذاشت. با این حال، این سیستم نه تنها نتوانست بهرهوری پایدار ایجاد کند، بلکه تنشهای داخلی را افزایش داد و بر همکاری و اشتراک دانش تأثیر منفی گذاشت. در این مقاله، به بررسی چگونگی عملکرد این سیستم، آسیبهای آن بر فرهنگ سازمانی، دلایل کنار گذاشته شدن آن در سال ۲۰۱۳ و درسهای کلیدی برای مدیریت دانش میپردازیم.
چگونگی عملکرد سیستم رتبهبندی پشتهای
سیستم رتبهبندی پشتهای، که در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی در مایکروسافت پیادهسازی شد، بر پایه اصل توزیع اجباری عملکرد کارکنان عمل میکرد. مدیران هر تیم موظف بودند کارکنان را بر اساس یک منحنی زنگولهای رتبهبندی کنند، به طوری که تنها درصد محدودی به عنوان “عملکرد برتر” شناخته شوند و بخش قابل توجهی در دسته متوسط یا پایین قرار گیرند. این توزیع معمولاً به صورت ۲۰ درصد برتر (که پاداشهای بالا دریافت میکردند)، ۷۰ درصد متوسط (با پاداشهای استاندارد) و ۱۰ درصد پایین (که اغلب با خطر اخراج یا کاهش مزایا روبرو بودند) اعمال میشد. هدف اولیه این سیستم، تشویق رقابت و افزایش کارایی فردی بود، اما در عمل، آن را به ابزاری برای رتبهبندی نسبی تبدیل کرد که در آن عملکرد یک فرد نه تنها بر اساس دستاوردها، بلکه در مقایسه با همکاران سنجیده میشد. این رویکرد، که از سیستمهای مدیریتی کلاسیک مانند “رتبه و بانک” (Rank and Yank) الهام گرفته شده بود، در شرکتهایی مانند جنرال الکتریک نیز استفاده میشد، اما در مایکروسافت به دلیل مقیاس بزرگ و تمرکز بر پروژههای نرمافزاری پیچیده، چالشهای بیشتری ایجاد کرد.
تأثیرات منفی بر همکاری و اشتراک دانش
تحلیلهای متعدد نشان میدهند که سیستم رتبهبندی پشتهای آسیبهای جدی به فرهنگ سازمانی مایکروسافت وارد کرد. یکی از اصلیترین مشکلات، جایگزینی رقابت داخلی به جای همکاری تیمی بود. کارکنان، آگاه از اینکه برای دستیابی به رتبه بالا باید از همتیمیهای خود پیشی بگیرند، تمایل کمتری به اشتراکگذاری اطلاعات و دانش نشان میدادند. این پدیده، که به “حفظ دانش” (Knowledge Hoarding) معروف است، منجر به عدم مشارکت در پروژههای بلندمدت یا فعالیتهایی شد که بازدهی کوتاهمدت نداشتند.
علاوه بر این، اعتماد و همکاری تیمی کاهش یافت. همکاران به جای شریک، به عنوان رقیب دیده میشدند، که این امر برای پروژههای بزرگ نرمافزاری – که نیازمند هماهنگی بینتیمی است – بسیار مضر بود. نوآوری و خلاقیت نیز تضعیف شد؛ زیرا تمرکز بر نتایج کوتاهمدت و رتبه فردی، کارکنان را از ریسکپذیری و کارهای مشترک بازمیداشت. در شرکتی مانند مایکروسافت، که نوآوری حیاتی است، این سیستم منجر به کاهش انگیزه برای ایدهپردازی جمعی گردید.
در نهایت، خروج نیروهای بااستعداد و کاهش انگیزه کلی مشاهده شد. افراد با روحیه همکاری، سیستم را ناعادلانه میدیدند و اغلب شرکت را ترک میکردند، زیرا حتی با عملکرد عالی، امکان قرارگیری در رتبه پایین به دلیل توزیع اجباری وجود داشت. این عوامل، فرهنگ دانشمحور مایکروسافت را تضعیف کرد و اشتراک تجربیات را به حاشیه راند.
پایان سیستم رتبهبندی پشتهای و تغییر رویکرد
در سال ۲۰۱۳، مایکروسافت تصمیم به کنار گذاشتن این سیستم گرفت. در ایمیلی که توسط لیزا برومل (Lisa Brummel)، مدیر منابع انسانی شرکت، منتشر شد، اعلام گردید که ارزیابی عملکرد جدید بر “عملکرد فردی و کار تیمی” تمرکز خواهد داشت، بدون الزام به منحنی اجباری رتبهبندی. هدف از این تغییر، تشویق همکاری بین بخشها، شکستن سیلوهای داخلی و تقویت نوآوری بود. این تصمیم، بخشی از تلاشهای گستردهتر برای بازسازی فرهنگ سازمانی تحت رهبری استیو بالمر و بعدها ساتیا نادلا بود و نشاندهنده پذیرش آسیبهای سیستم قبلی بود.
درسهای کلیدی برای مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی
تجربه مایکروسافت با سیستم رتبهبندی پشتهای، درسهای ارزشمندی برای متخصصان مدیریت دانش ارائه میدهد. نخست، سیستمهای ارزیابی عملکرد باید همکاری و اشتراک دانش را پاداش دهند، نه رقابت بیحاصل را. رتبهبندی اجباری ممکن است در کوتاهمدت کارایی فردی را افزایش دهد، اما در بلندمدت خلاقیت، اعتماد و روحیه تیمی را نابود میکند. ارزشگذاری بر تجربیات جمعی و تیمی باید بخشی از معیارهای عملکرد باشد. وقتی تنها نتایج فردی اولویت دارند، انگیزه برای اشتراکگذاری دانش کاهش مییابد. فرهنگ یادگیری مداوم نیازمند بستری است که کارکنان احساس کنند موفقیت تیم برابر با موفقیت سازمان است، نه اینکه برای بقا با یکدیگر رقابت کنند.
شفافیت و انصاف در ارزیابیها نیز حیاتی است؛ زیرا ناعادلانه بودن سیستم منجر به خروج استعدادها میشود. در نهایت، سازمانها باید سیستمهایی طراحی کنند که دانش را به عنوان سرمایه جمعی حفظ کنند و نوآوری را از طریق همکاری تقویت نمایند. تجربه مایکروسافت نشان میدهد که تغییر به سمت ارزیابیهای کیفی و تیمی میتواند فرهنگ سازمانی را احیا کند و به رشد پایدار منجر شود.
نتیجهگیری
سیستم رتبهبندی پشتهای در مایکروسافت نمونهای واضح از این است که چگونه یک رویکرد مدیریتی نادرست میتواند فرهنگ سازمانی را به چالش بکشد و مدیریت دانش را تضعیف کند. با وجود اهداف اولیه برای افزایش کارایی، این سیستم منجر به رقابت مخرب، کاهش همکاری و از دست رفتن نوآوری شد. تصمیم به کنار گذاشتن آن در سال ۲۰۱۳ و تغییر به سمت ارزیابیهای مبتنی بر تیم، نشاندهنده اهمیت انعطافپذیری در سیستمهای مدیریتی است. برای سازمانهای دانشمحور، اولویت دادن به اشتراک دانش و همکاری نه تنها بهرهوری را افزایش میدهد، بلکه پایهای محکم برای رشد پایدار فراهم میکند. در نهایت، درس اصلی این است که فرهنگ سازمانی باید بر پایه اعتماد و ارزشهای جمعی بنا شود تا استعدادها حفظ شوند و نوآوری شکوفا گردد.
