در سازمانهای امروزی، بحث درسآموختهها (Lessons Learned) و نحوه مدیریت آنها بهطور گسترده مطرح است. با این حال، علیرغم توجه زیاد، برخورد ما با این درسها اغلب ناقص است. یکی از خطرات اصلی این است که ما سرمایهگذاری عظیم سازمان در یادگیری را نادیده میگیریم و با دانش حاصل چنان رفتار میکنیم که گویی رایگان و دائمی است. تصور میکنیم همیشه به راحتی میتوان به این آموختهها دسترسی داشت و نیازی به مراقبت ویژه نیست.
ماهیت درسآموختهها گاهی شبیه ذره بوزون هیگز است. ذره هیگز در فیزیک ذرات، ذرهای فرضی است که وجود آن توسط دانشمندان پیشبینی شد و نقش کلیدی در توضیح جرم ذرات بنیادی دارد، اما تا مدتها قابل مشاهده مستقیم نبود و تنها اثرات آن قابل اندازهگیری بود. به همین شکل، درسآموختهها نیز در سازمانها باید وجود داشته باشند، همه در مورد آنها صحبت میکنند، اما کسی بهطور واقعی نمیتواند آنها را لمس کند و معمولاً تنها گهگاه نگاهی گذرا به آنها داریم. این درسها معمولاً در حوادث بزرگ، مانند سکوهای حفاری، راکتورهای هستهای یا حتی فراخوان خودروها مطرح میشوند، اما سؤال اصلی این است: این درسها واقعاً چه هستند و چگونه میتوان آنها را شناخت؟
نقاط ضعف استراتژیهای مدیریت دانش
گاهی اوقات استراتژیهای مدیریت دانش در سازمانها در مورد یادگیری ناکافی هستند. اگر یک استراتژی دانش به یادگیری توجه نکند، به سادگی به یک استراتژی مدیریت محتوا یا رسانههای اجتماعی تقلیل مییابد. این رویکرد خطرناک است، زیرا یک استراتژی دانش جامع باید مستقیماً با فعالیتهایی که برای سازمان ارزش خلق میکنند مرتبط باشد و یادگیری از آنها را تضمین کند. هدف اصلی مدیریت دانش، جلوگیری از تکرار شکستها و امکان تکرار موفقیتها است. رسانههای اجتماعی ابزارهای قدرتمندی هستند، اما به تنهایی تیمها را به گفتگو و تأمل درباره عملکردشان وادار نمیکنند. متأسفانه، بسیاری از استراتژیهای مدیریت دانش به این جنبه حیاتی توجه کافی ندارند.
نشت غیرقابلاجتناب دانش
انتقال دانش فرآیندی بسیار قابل نشت است. از لحظهای که یک تیم یا پروژه کار خود را به پایان میرساند، دانش، بینش و اطلاعات ارزشمند آن شروع به نشت میکند. این نشت ناشی از درگیر شدن تیمها، رفتن افراد به پروژههای جدید و ایجاد روایتهای پسامعقول (post-rationalization) است؛ یعنی افراد سعی میکنند نسخهای از حقیقت را بسازند و بسیاری از جزئیات فراموش میشوند. نشت دانش طبیعی است و حتی با افزایش سن، فراموشی اطلاعات امری رایج است. سؤال کلیدی متخصصان دانش این است که چگونه میتوان جریان درسآموختهها را مدیریت کرد و لحظه بحرانی نشت را کنترل نمود.
معضل پرسشهای اشتباه و جمعآوری درسها
فرآیند سنتی جمعآوری درسآموختهها در پایان پروژه معمولاً شامل جلسهای است که طی آن تیم به پرسشهای مشخص پاسخ میدهد. چالش این است که ما نمیدانیم «سؤالات درست» چه هستند تا تیم بعدی بتواند از آنها استفاده کند. اغلب تمرکز بر این است که از تیم خواسته شود درسهای خود را شناسایی کند تا برای یک تیم خیالی آینده قابل استفاده باشد. این روش اغلب ناکارآمد است؛ زیرا سؤالات درست از قبل مشخص نیست و اسناد پس از آن نمیتوانند به خوبی پاسخگو باشند. بسیاری از اطلاعات حیاتی از دست میرود، چرا که فرضیات و مراحل انجام کار که برای متخصصان بدیهی است، ثبت نمیشود و کسی متوجه نمیشود مگر اینکه مستقیماً سؤال شود.
اتصال عرضه و تقاضا: جایگزین مؤثر
راهکار مؤثرتر، ایجاد ارتباط مستقیم بین «عرضه» و «تقاضای» دانش است. روشهایی مانند انتقال بوم (BOM passing) یا کمک همتایان (peer assists) و دیگر روشهایی که دانش را در قالب گفتگو در محیطی با اعتماد و صداقت منتقل میکنند، بسیار بهتر از تلاش برای واداشتن تیمها به ثبت درسهاست. این روشها به کاربران اجازه میدهند دانش واقعی را از منبع دریافت کنند، نه از یک سند خشک و محدود. در ادامه این دو تکنیک به اختصار توضیح داده است:
انتقال بوم (BOM passing)
یکی از تکنیکهای کاربردی در این زمینه انتقال بوم یا BOM passing است. این روش که بیشتر در پروژههای مهندسی و تولید استفاده میشود، شامل انتقال مستقیم دانش از یک تیم یا فرد به تیم دیگر به شکل جلسات عملی و کاربردی است. در این فرآیند، فرد یا تیمی که تجربه یک پروژه یا فعالیت خاص را دارد، به تیم جدید منتقل میشود و دانش خود را بهصورت گامبهگام و با جزئیات ارائه میکند. برخلاف اسناد معمولی که اغلب صرفاً اطلاعات سطحی و عمومی دارند، انتقال بوم باعث میشود نکات ظریف، تصمیمات حیاتی، و حتی اشتباهاتی که رخ داده، بهطور واقعی منتقل شوند. برای مثال، در یک پروژه ساخت تجهیزات صنعتی، تیم اول ممکن است روش خاصی برای کاهش خطای تولید پیدا کرده باشد. با انتقال بوم، تیم دوم میتواند نه تنها این روش را ببیند، بلکه دلیل انتخاب آن روش، تجربیات آزمون و خطا و حتی هشدارهای عملیاتی را هم بشنود و تجربه کند. نتیجه این است که تیم دوم میتواند همزمان با یادگیری، از تکرار اشتباهات جلوگیری کند و بهرهوری خود را افزایش دهد.
کمک همتایان (Peer Assists)
روش دیگر، کمک همتایان یا peer assists است. در این روش، تیمی که با یک چالش یا پروژه خاص روبرو است، از تجربه و بینشهای تیمهای مشابه بهره میگیرد. فرآیند معمولاً شامل یک جلسه تعاملی است که در آن متخصصان یا تیمهای دارای تجربه مشابه، دانش و توصیههای عملی خود را ارائه میدهند. این روش علاوه بر انتقال دانش، باعث ایجاد محیطی باز و اعتمادمحور میشود، جایی که افراد بدون ترس از قضاوت میتوانند تجربهها و شکستهای خود را به اشتراک بگذارند. به عنوان مثال، اگر یک تیم توسعه نرمافزار در حال راهاندازی یک محصول جدید باشد، میتواند با دعوت از تیمی که پروژه مشابهی را پیشتر انجام داده، جلسه peer assist برگزار کند. در این جلسه، تیم دوم نه تنها موفقیتها بلکه مشکلات، پیچیدگیها و چالشهای احتمالی را با جزئیات به اشتراک میگذارد. تیم اول میتواند پرسشهای خاص خود را مطرح کند و درسهای عملی و قابل اجرا را دریافت کند، چیزی که هیچ سند و دستورالعمل خشک و رسمی قادر به ارائه آن نیست.
به طور خلاصه، تکنیکهایی مانند انتقال بوم و کمک همتایان نمونهای از تلاش برای «انسانسازی دانش» هستند؛ یعنی دانش را از حالت خشک و ثبتشده خارج کرده و آن را به یک تجربه قابل لمس و کاربردی تبدیل میکنند. این رویکرد، نه تنها یادگیری را مؤثرتر میکند، بلکه روح واقعی مدیریت دانش را نیز بازمیگرداند.
استعاره پروانه مرده: کشتن دانش هنگام ثبت
پس از پایان یک پروژه یا بازبینی فعالیتها، معمولاً دانش به شکل یادداشتها، نمودارها، گزارشها و مستندات ثبت میشود. این مستندات ممکن است از نظر بصری زیبا و منظم باشند، اما اغلب مانند پروانههای مرده عمل میکنند؛ یعنی جذابیت ظاهری دارند اما دیگر زنده و پویا نیستند. درست مانند یک پروانه که وقتی از طبیعت گرفته و خشک میشود، همچنان قابل مشاهده است اما دیگر پرواز نمیکند، دانش ثبتشده نیز بدون زمینه، تعامل و انتقال فعال، زندگی خود را از دست میدهد. ثبت دانش به تنهایی باعث میشود جزئیات و ظرافتهای تجربه انسانی ناپدید شوند. بسیاری از نکات ظریف، تصمیمات کوچک، راهحلهای خلاقانه یا حتی اشتباهات حیاتی که منجر به یادگیری شدهاند، در اسناد معمولی دیده نمیشوند. در نتیجه، افرادی که به این مستندات مراجعه میکنند ممکن است اطلاعات سطحی دریافت کنند اما درک واقعی و کاربردی از تجربه به دست نیاورند. وظیفه متخصصان دانش در این مرحله بسیار حیاتی است. آنها باید تلاش کنند تا با استفاده از روشهایی مانند گفتگو، کارگاههای عملی، روایتسازی و انتقال تجربیات زنده، حیات را به دانش بازگردانند. این فرآیند را میتوان «انسانسازی دانش» نامید؛ حالتی که دانش را از حالت خشک و بیروح خارج کرده و آن را به تجربهای قابل لمس، تعاملی و پویا تبدیل میکنیم.
به عنوان مثال، پس از اتمام یک پروژه ساخت محصول، مستندات فنی ممکن است شامل نمودارهای جریان کار، لیست وظایف و گزارشهای مدیریتی باشد. این اسناد مفید هستند اما برای کسی که میخواهد فرآیند واقعی تصمیمگیری و حل مشکل را یاد بگیرد کافی نیستند. اگر متخصصان دانش جلسات تعامل مستقیم با اعضای پروژه برگزار کنند، جزئیاتی مانند چالشهای روزمره، راهحلهای خلاقانه، نحوه هماهنگی تیمها و تصمیمات لحظهای نیز منتقل میشود. این همان چیزی است که مستندات خشک هرگز نمیتوانند ارائه دهند. همچنین، این رویکرد باعث میشود درسآموختهها قابل استفاده، قابل تکرار و قابل توسعه باشند. وقتی دانش به شکل انسانی و تعاملی منتقل شود، کاربران نه تنها اطلاعات را میگیرند، بلکه یاد میگیرند چگونه از آن استفاده کنند و چگونه آن را با شرایط جدید وفق دهند. به عبارت دیگر، دانش زنده میشود و همچنان در سازمان جریان دارد، نه اینکه فقط به یک مجموعه پروانه مرده تبدیل شود که صرفاً روی قفسهای گرد و غبار میگیرد.
قطعه گمشده: کنجکاوی و اشتیاق (CQ + PQ)
حتی بهترین سیستمها نیز بدون کنجکاوی (Curiosity Quotient – CQ) و اشتیاق (Passion Quotient – PQ) شکست خواهند خورد. تمام ساختارها و رسانهها بیفایده هستند اگر کسی به اندازه کافی کنجکاو نباشد تا دانش موجود را پیدا و درک کند. ایجاد تقاضا برای دانش، به همان اندازه عرضه آن مهم است. توماس فریدمن در کتاب «دنیای مسطح» میگوید: «در دنیای مسطح، هوش (IQ) مهم است، اما کنجکاوی (CQ) و اشتیاق (PQ) اهمیت بیشتری دارند.»
او معتقد است فردی با هوش متوسط اما کنجکاو و مشتاق، از فرد با هوش بالا اما کمعلاقه موفقتر خواهد بود. این دیدگاه چالشی مهم برای سازمانها ایجاد میکند؛ استخدام و پرورش افراد باید بیش از تمرکز صرف بر IQ، به CQ و PQ توجه داشته باشد. پرورش محیطی که کنجکاوی و استفاده از درسآموختهها را تشویق کند، کلید موفقیت است.
