به عنوان کسی که سالها در حوزه مدیریت دانش کار کردهام، همیشه باور دارم که هیچ سیستم، ابزار یا فرآیندی حتی با وجود پیشرفتهای چشمگیر هوش مصنوعی جایگزین رهبری انسانی نمیشود. در واقع، یکی از ارکان پنهان اما حیاتی در موفقیت برنامههای مدیریت دانش، نقش رهبران سازمانی است؛ رهبرانی که الهامبخش مشارکت هستند، یادگیری را در سازمان نهادینه میکنند و در لحظات بحران، شجاعت تصمیمگیری بر اساس بینش و دانش را دارند.
برای مطالعهی مقالات تخصصی مدیریت دانش به پایگاه دانش مراجعه فرمایید.
اخیراً مقالهای از مؤسسه مککنزی خواندم دربارهی اینکه چطور سازمانها میتوانند با ساخت «کارخانهی رهبری»، نسل بعدی رهبران را برای مواجهه با چالشهای پیچیده قرن ۲۱ آماده کنند. به نظرم این مقاله نهفقط برای رهبران، بلکه برای ما فعالان حوزه مدیریت دانش هم حرفهای زیادی برای گفتن دارد. چون یکی از مهمترین اهداف ما انتقال دانش از یک نسل به نسلهای بعدی است. با این نگاه، مطالعهی این مقاله برای شما هم میتواند مفید باشد؛ برای همین خلاصهی توسعهیافته و ترجمهشدهی آن را اینجا با شما به اشتراک میگذارم.
توسعه نسلهای بعدی کارکنان؛ وظیفه کلیدی رهبران سازمان
مدیران عامل و تیمهایشان باید با تمرکز بسیار زیاد روی توسعه رهبران نسل بعدی کار کنند؛ رهبرانی که مهارتها و قابلیتهای منحصربهفردی داشته باشند تا بتوانند در زمانهای چالشبرانگیز عملکرد عالی داشته باشند و رشد کنند. بیاید با چند مثال این موضوع را بررسی کنیم.
- یک شرکت بینالمللی نفت و گاز با چالشهای فزایندهای در زمینه الزامات زیستمحیطی و فشارهای قانونی برای کاهش کربن مواجه است. در صورت عدم انطباق سریع، ممکن است پروژههای استخراجی مهم آن لغو یا مشمول جریمههای سنگین شوند. در چنین شرایطی، رهبرانی مورد نیازند که هم درک عمیقی از تحولات سیاستگذاری انرژی و محیطزیست داشته باشند و هم بتوانند مسیرهای استراتژیک برای گذار به انرژیهای کمکربن طراحی کنند. این رهبران باید قابلیت تصمیمگیری در شرایط متغیر را داشته، ریسکهای قانونی و مالی را پیشبینی و مدیریت کنند و تیمهای فنی و عملیاتی را برای اجرای پروژههای پایدار و نوآورانه بسیج نمایند.
- یک شرکت بزرگ معدنی که در استخراج فلزات کمیاب فعالیت دارد، به دلیل افزایش تقاضای جهانی برای باتریهای الکتریکی، با فرصت رشد سریع و همزمان فشار برای رعایت الزامات اجتماعی و زیستمحیطی در مناطق بومی مواجه است. در این شرایط، رهبرانی نیاز است که بتوانند با ذینفعان متنوع از جمله جوامع محلی، نهادهای دولتی و سرمایهگذاران تعامل سازنده برقرار کرده و مسیرهای توسعه پایدار را تعریف کنند. این رهبران باید مهارتهای بالایی در مدیریت ذینفعان، مذاکره چندجانبه و ایجاد اعتماد اجتماعی داشته باشند و همزمان، عملیات استخراج را به شکلی کارآمد و اخلاقمدار پیش ببرند.
- یک خردهفروش بزرگ لباس با این احتمال مواجه است که بخش عمدهای از زنجیره تأمینش بسته به تغییرات و زمانبندی تحولات ژئوپلیتیکی، مشمول تعرفه ۹۰ درصدی شود. این وضعیت به شدت پیچیده و پرریسک است و نیازمند رهبرانی است که بتوانند در شرایط عدم قطعیت بالا، تصمیمهای سریع و هوشمند بگیرند، استراتژیهای جایگزین طراحی کنند و ریسکهای بالقوه را مدیریت نمایند. چنین رهبرانی باید توانایی تحلیل دقیق شرایط سیاسی و اقتصادی را داشته و بتوانند تیمهای خود را برای انطباق با تغییرات سریع سوق دهند.
- یک سازنده جهانی تجهیزات صنعتی نیاز دارد که سریعاً محصول اصلی خود را بازطراحی کند، چرا که به دلیل وقوع رویدادهای آبوهوایی، محصول دچار نقص شده است. در این شرایط، داشتن رهبرانی که مهارت نوآوری و مدیریت پروژههای پیچیده را دارند بسیار حیاتی است. این رهبران باید بتوانند تیمهای چندرشتهای شامل مهندسان، طراحان و بازاریابان را هماهنگ کنند تا راهحلهای نوآورانه و مقاوم در برابر تغییرات محیطی ارائه دهند و محصولی را عرضه کنند که هم کیفیت بالایی داشته و هم به سرعت به بازار برود.
- یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی بستهبندی شده باید فرآیندهای کدگذاری و بازاریابی محصول خود را بهینه کند، زیرا هوش مصنوعی نسل جدید میتواند این دو فرایند را خودکار کند و رقبایش نیز در حال استفاده از این فناوری هستند. در این زمینه، رهبران باید دانش عمیقی از فناوریهای نوین داشته باشند و بتوانند فرهنگ سازمانی را برای پذیرش سریع تغییرات و همکاری میان بخشهای مختلف بهبود بخشند. آنها باید به شکلی چابک عمل کنند، فرصتهای اتوماسیون را شناسایی و اجرا کنند و همزمان به بهبود تجربه مشتری و بازدهی عملیات توجه داشته باشند.
این مثالها به روشنی نشان میدهند که سازمانها برای موفقیت در دنیای پیچیده و پرچالش امروز، نیازمند رهبرانی هستند که توانایی ترکیب مهارتهای فنی، مدیریتی و انسانی را داشته باشند. این رهبران باید بتوانند در محیطهای ناپایدار، با چشماندازی آیندهنگر و رویکردی نوآورانه، تیمها را هدایت کنند و فرصتهای جدید را به مزیت رقابتی تبدیل کنند. در نهایت، توسعه چنین رهبرانی نیازمند آموزشهای هدفمند، تجربه عملی و حمایت مستمر از سوی مدیریت ارشد است.
رهبری اکنون سختتر از هر زمان دیگری شده است. هر ساعت، مدیران عامل و تیمهایشان با موجی از اطلاعات جدید مواجه میشوند که شامل تعرفهها، بیثباتیهای ژئوپلیتیکی، ناآرامیهای اجتماعی، رشد هوش مصنوعی نسل جدید و دیگر فناوریها، تغییرات جمعیتی و انتظارات نیروی کار، تأثیرات تغییرات اقلیمی بر کسبوکار و موارد دیگر است. مدیران عامل باید این چالشهای پیچیده و چندلایه را مورد توجه قرار دهند و تصمیماتی بگیرند که هم سریع باشند و هم تا حد امکان دقیق؛ حتی در شرایطی که دانش کامل ندارند و زیر ذرهبین شدید ذینفعان، سهامداران و چرخه خبری ۲۴ ساعته قرار دارند.
رهبران موفق میدانند که در کنار هر مانع، ممکن است فرصتهای کسبوکاری نهفته باشد. اگر بتوانند دورههای ناآرامی را با آرامش، وضوح، اعتماد به نفس و تمرکز بر نیازهای آینده و همچنین بحرانهای جاری مدیریت کنند. در دنیای امروز، اطلاعات با سرعت بسیار زیاد و حجم بسیار بالا به رهبران میرسد و این باعث میشود تصمیمگیری به شدت پیچیده شود. نه تنها باید با مشکلات فعلی مقابله کنند، بلکه باید آینده را نیز پیشبینی کنند و برای آن برنامهریزی کنند. این شرایط به رهبرانی نیاز دارد تا هم توانایی تحلیل دادههای پیچیده را داشته باشند و هم از مهارتهای انسانی مانند قضاوت درست، مدیریت استرس و برقراری ارتباط مؤثر بهره ببرند. همچنین، رهبران موفق در این دوره به جای تمرکز صرف بر مشکلات، توانایی شناسایی فرصتهای پنهان را دارند. آنها میدانند چگونه در شرایط بحران، تیم خود را متحد نگه دارند، از فناوریهای نوین برای بهبود کارایی استفاده کنند و استراتژیهایی تدوین کنند که سازمان را به سوی موفقیت پایدار هدایت کند. این رویکرد نه تنها به مدیریت بحران کمک میکند، بلکه سازمان را برای رشد بلندمدت نیز آماده میسازد.
در مواجهه با عدم قطعیت شدید، مدیران عامل باید یک قدم به عقب بردارند و درباره ویژگیها و توانمندیهای رهبری که موفقیت خود و دیگران را در آینده رقم میزند تأمل کنند و این ویژگیها و توانمندیها را در سازمانهایشان نهادینه سازند. تحقیقات قبلی ما درباره هنر رهبری در قرن ۲۱، بهعلاوه تفکرات و گفتگوهای اخیرمان با مدیران عامل در این زمینه، شش ویژگی حیاتی برای موفقیت رهبری را برجسته میکند: انرژی مثبت، تعادل شخصی و الهامبخشی؛ رهبری خدمتگزار و بیخودخواهانه؛ یادگیری مستمر و ذهنیت فروتن؛ عزم و تابآوری؛ شوخطبعی؛ و امانتداری.
اگرچه برخی رهبران ممکن است به صورت ذاتی این ویژگیها را داشته باشند یا قبلاً آنها را توسعه داده باشند، همه رهبران باید به طور مستمر این ویژگیها را تقویت کنند تا موفق باشند. این رشد نمیتواند به شانس واگذار شود؛ بر اساس تجربه ما، بسیاری از سازمانها به طور کلی درباره مسیرهای شغلی و برنامههای جانشینی صحبت میکنند، اما تعداد کمی از آنها وقت و منابع کافی را صرف توسعه نسل بعدی رهبران میکنند. در مقابل، مدیران عامل در برخی از بهترین شرکتهای جهان با راهاندازی یک «کارخانه رهبری» که رهبران آینده را از امروز پرورش میدهد، خود را متمایز میکنند.
مهمترین درس از تحقیقات، کارگاهها، مداخلات و گفتگوهای اجرایی ما چیست؟ مدیر عامل باید به طور عمیق و شخصی در فرآیند توسعه رهبری درگیر باشد. امروزه رهبران موفق کسانی هستند که نه تنها به توانمندیهای فنی و مدیریتی خود مسلطاند، بلکه به رشد شخصی و توسعه مستمر خود نیز اهمیت میدهند. ویژگیهایی مانند انرژی مثبت و الهامبخشی به تیم کمک میکند تا در شرایط دشوار انگیزه و خلاقیت خود را حفظ کند. رهبری خدمتگزار، یعنی توانایی قرار دادن نیازهای تیم و سازمان در اولویت، باعث ایجاد اعتماد و وفاداری میشود. یادگیری مستمر و داشتن ذهنیت فروتن، رهبر را آماده میکند تا در برابر تغییرات انعطافپذیر باشد و از اشتباهات خود بیاموزد. همچنین، عزم و تابآوری به رهبران کمک میکند تا در مواجهه با بحرانها و فشارهای کاری استقامت کنند و راهحلهای خلاقانه ارائه دهند. شوخطبعی، که شاید در نگاه اول کماهمیت به نظر برسد، نقش مهمی در کاهش استرس و بهبود روحیه تیم دارد. نهایتاً امانتداری که تعهد رهبر به حفظ منابع و ارزشهای سازمان را نشان میدهد و باعث میشود تصمیمات پایدار و مسئولانه اتخاذ شود.
بنابراین، برای توسعه این ویژگیها به شیوهای هدفمند، حضور فعال مدیر عامل در فرآیند آموزش و پرورش رهبران آینده حیاتی است. این حضور نه تنها به عنوان یک الگو بلکه به عنوان تامینکننده منابع و حمایتهای لازم، باعث ایجاد فرهنگ یادگیری و رشد مستمر در سازمان میشود
ساخت یک کارخانه رهبری با سرعت و مقیاس صنعتی
ساختن یک کارخانه رهبری، که شامل رویکردی سیستماتیک برای شناسایی، پرورش و توانمندسازی رهبران آینده است، یک فعالیت گروهی است. اما این درسها بیشتر در ذهن میمانند و فرصتهای رشد بیشتری پدید میآیند، زمانی که مدیران عامل با همکاری نزدیک با تیمهای رهبری خود، نقش فعال و دستاولی در ساختن این کارخانه ایفا کنند.
برای شروع ایجاد کارخانه رهبری، مدیران عامل و تیمهایشان باید روی اقدامات حیاتی زیر تمرکز کنند و با بهرهگیری از فناوریهای پشتیبان و معیارهای دقیق، اطمینان حاصل کنند که تلاشهای توسعه رهبری تأثیر مورد انتظار را دارد. برای موفقیت در ساخت کارخانه رهبری، مدیرعامل باید از نقش هدایتگر به یک نقش فعال و مشارکتی تبدیل شود؛ این امر باعث میشود تا استراتژیها به درستی اجرا شده و انگیزه و تعهد در همه سطوح سازمان تقویت شود. همکاری نزدیک بین مدیرعامل و تیمهای رهبری به کشف نقاط قوت و ضعف افراد کمک کرده و فرصتهای آموزشی هدفمند را فراهم میآورد.
همچنین استفاده از فناوریهایی مانند سیستمهای مدیریت استعداد، پلتفرمهای آموزش آنلاین و ابزارهای تحلیل داده به اندازهگیری دقیق پیشرفت و شناسایی رهبران بالقوه کمک میکند. این فناوریها به مدیران عامل امکان میدهد که عملکرد برنامههای توسعه رهبری را به صورت مستمر پایش کنند و در صورت نیاز اصلاحات لازم را به سرعت اعمال نمایند.
در نهایت، تعیین معیارهای کلیدی عملکرد (KPIs) و شاخصهای ارزیابی دقیق، مدیران عامل را قادر میسازد تا تأثیر واقعی برنامههای رهبری را بسنجند و اطمینان حاصل کنند که منابع به درستی تخصیص یافتهاند و اهداف بلندمدت سازمان در مسیر تحقق قرار دارند.
قلم را بردارید و ویژگیها و خصوصیات رهبران آینده را مشخص کنید
مدیران عامل باید یک سوال اساسی از خود و تیمهای رهبریشان بپرسند: «ما چه نوع رهبرانی میخواهیم باشیم و چه نوع رهبرانی میخواهیم پرورش دهیم؟» پاسخ این سوال برای هر شرکت متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت فناوری از تیم ارشد خود خواست تا درباره ویژگیهای کلیدی رهبری که شرکت را قادر میسازد تا در برابر شوکهای اقتصادی و رقابتی اخیر مقاومت کند، تأمل کنند. همه متفقالقول بودند که تابآوری و خوشبینی از ویژگیهای حیاتی هستند، بنابراین شرکت بر توسعه فرهنگی تمرکز کرد که در آن «شکستها» به جای تهدید، به عنوان فرصتهایی برای یادگیری در نظر گرفته شوند. همچنین، برای تقویت اعتماد و خوشبینی، شرکت فعالیتهای تیمسازی برگزار کرد و فضاهایی برای تعاملات غیررسمی ایجاد کرد تا رهبران بتوانند به صورت شخصی با تیمهای خود ارتباط برقرار کنند.
این تمرکز روی تعیین ویژگیهای کلیدی رهبری، به سازمانها کمک میکند تا مسیر روشنی برای توسعه و آموزش رهبران آینده ترسیم کنند و فرهنگ سازمانی را به سمت پایداری و انعطافپذیری سوق دهند. وقتی رهبران آینده با ارزشهایی مانند تابآوری، خوشبینی، اعتماد و تعامل صمیمانه تجهیز شوند، آنها بهتر قادر خواهند بود تا در شرایط پرچالش و متغیر بازار، تصمیمات هوشمندانه و راهبردی بگیرند.
ایجاد چنین فرهنگی نیازمند برنامههای آموزشی هدفمند، حمایت مستمر مدیران ارشد و فراهم آوردن فرصتهایی برای تجربه عملی و بازخورد است. در نهایت، موفقیت در پرورش رهبران آینده نه تنها بر اساس مهارتهای فنی بلکه به واسطه رشد شخصیت و توانمندیهای انسانی آنان سنجیده خواهد شد.
شناسایی و بهکارگیری افراد با پتانسیل بالا و نوآوران سازمان و سوق دادن سریع آنها به میدان عمل
شناسایی ویژگیهای کلیدی و مهم برای رهبران آینده حیاتی است؛ اما به همان اندازه مهم است که مدیران عامل و تیمهای رهبریشان، بهصورت مکرر و از همان مراحل اولیه، با کارکنان دارای پتانسیل بالا و ذهنهای خلاق و متفاوت سازمان در تعامل باشند. این افراد اغلب منبع نوآوری و تغییرات مثبت در حاشیههای کسبوکار هستند. یکی از ابزارهای قدرتمند برای این منظور، برگزاری جلسههای بدون حضور مدیران مستقیم یا «جلسهها سطح پرش» است. برای نمونه، استیو جابز در اپل معروف بود که ۱۰۰ نفر از تأثیرگذارترین افراد شرکت، از جمله مهندسان جوان را بدون توجه به سلسله مراتب یا میزان سابقهشان، برای شرکت در بحثهای راهبردی دعوت میکرد تا صدای همه گوش شود. جینسون هوانگ، مدیرعامل انویدیا، هم رویکرد مشابهی دارد: «ما فقط جلسهها معاونان، مدیران یا هیئتمدیره برگزار نمیکنیم؛ در جلسههای که من دارم، فارغالتحصیلان تازه دانشگاهی و افراد از بخشهای مختلف سازمان حضور دارند.»
مدیران عامل و تیمهایشان باید بهطور مداوم عملکرد و ظرفیت یادگیری نوآوران و افراد با پتانسیل بالا را ارزیابی کنند و بر اساس توانمندیهای ذاتی و مهارتهای قابل انتقال آنها تصمیم بگیرند. همچنین، باید این افراد را به فرصتهایی هدایت کنند که تجربههای حیاتی را به سرعت به دست آورند و به چالشهای واقعی میدان داده شوند.
حامی رویکردهای نوین در ریسکپذیری و یادگیری باشید
فرهنگ آزمایش، تجربهگرایی و یادگیری مستمر، یکی از ستونهای اصلی در توسعه رهبری آیندهمحور است، اما این فرهنگ بهصورت خودکار در سازمانها شکل نمیگیرد، بلکه باید بهصورت آگاهانه و هدفمند دنبال و تقویت شود. ژنرال جیم ماتیس در کتاب خود با عنوان Call Sign Chaos که در سال ۲۰۱۹ منتشر شد، مینویسد: «روحیه ابتکار عمل، جسارت و ریسکپذیری بهطور خودجوش شکل نمیگیرد؛ این ویژگیها باید طی سالها پرورش یابند، در فرهنگ سازمان نهادینه شوند و حتی برای آن پاداش درنظر گرفته شود. اگر افرادی که ریسک میکنند مجازات شوند، تنها کسانی که از ریسک میگریزند در سازمان باقی خواهند ماند.»
ایجاد چنین فرهنگی مستلزم آن است که رهبران، بهویژه مدیران عامل، شخصاً پیشگام ایجاد فضایی امن برای آزمون و خطا باشند؛ جایی که اشتباه کردن بخشی از فرایند یادگیری تلقی شود، نه نشانهای از شکست. رهبران باید با سخنان خود و مهمتر از آن، با رفتارهایشان نشان دهند که ریسکپذیری هوشمندانه، حتی اگر همیشه موفقیتآمیز نباشد، ارزشمند و قابل احترام است. این نوع فرهنگ به افراد در تمامی سطوح سازمان اعتماد به نفس میدهد تا ایدههای نوآورانه خود را به اشتراک بگذارند، فرضیات را به چالش بکشند و مسیرهای جدید را بدون ترس از سرزنش امتحان کنند. برای حمایت عملی از این رویکرد، سازمانها میتوانند سازوکارهایی مانند «بودجه برای آزمایش»، «زمان اختصاصی برای نوآوری»، یا «پلتفرم مدیریت دانش برای اشتراک تجربهها شکستهای آموزنده» ایجاد کنند. همچنین سیستم ارزیابی عملکرد نیز باید بازنگری شود تا صرفاً بر نتایج نهایی تمرکز نداشته باشد، بلکه تلاش برای یادگیری، جسارت در اقدام و میزان رشد شخصی نیز به عنوان معیارهای کلیدی در نظر گرفته شود.
فرهنگ یادگیری لازمهی توسعه رهبری است
ایجاد فرهنگی با شعار «سریع شکست بخور، سریعتر یاد بگیر» میتواند محرکی قدرتمند برای نوآوری و رشد فردی و تیمی باشد. این فرهنگ به افراد اجازه میدهد بدون ترس از قضاوت یا سرزنش، ایدههای خود را اجرا کنند، شکست بخورند و از آنها درس بگیرند. در واقع، شکست بهجای آنکه پایان کار تلقی شود، به فرصتی برای یادگیری تبدیل میشود.
نمونهای قابلتوجه از این رویکرد، نیروی ویژه دریایی آمریکا (US Navy SEALs) و دیگر نهادهای نظامی هستند که سالهاست جلسههای موسوم به hot wash برگزار میکنند؛ نشستهایی که بلافاصله پس از وقوع یک مأموریت اضطراری یا تمرین انجام میشود و در آن رهبران تیم، موفقیتها را بررسی، شکستهای شرافتمندانه را ارج نهاده و درسهایی برای آینده استخراج میکنند. سازمانهای پیشرو نیز از این مدل الهام گرفتهاند. در حوزههای مختلف از بیمارستانها و مراکز درمانی گرفته تا تیمهای توسعه نرمافزار، برگزاری جلسههای بازخورد بازنگری پس از اقدام (after-action reviews) در حال تبدیل شدن به بخشی از فرآیند روزمره یادگیری هستند. این جلسهها به اعضای تیم کمک میکنند تا نهتنها تجربههای خود را مرور و تحلیل کنند، بلکه بینشهای جمعی ایجاد کنند که به بهبود عملکرد کلی تیم کمک میکند.
مثال دیگری از ترویج یادگیری سریع، شرکت Procter & Gamble است. این شرکت چند سال پیش پلتفرم رهبری فکریای با نام Fastest Learner Wins راهاندازی کرد. مجموعهای از مصاحبههای کوتاه (کمتر از پنج دقیقه) با متخصصان که بهصورت «خوراک فکری سریع» طراحی شدهاند و کارکنان میتوانند در هر زمان و مکانی به آنها دسترسی پیدا کنند. هدف از این برنامه، بهاشتراکگذاری سریع دانش داخلی و خارجی بود تا فرآیند یادگیری در سراسر سازمان تسریع شود.
فرهنگهای مشتریمحور، مانند آنچه در شرکتهایی نظیر آمازون و اپل مشاهده میشود، بهشدت متکی به چرخههای بازخورد مستمر هستند تا بتوانند دائماً یاد بگیرند، بهبود یابند و با نیازهای در حال تغییر مشتریان هماهنگ شوند. همانطور که اندی جسی، مدیرعامل آمازون، توضیح میدهد: «بسیاری از نوآوریهایی که انجام میدهیم، از شنیدن مشکلات واقعی مشتریان آغاز میشود. آنها لزوماً به ما نمیگویند که چطور آن را حل کنیم، اما ما از خودمان میپرسیم چرا این محدودیتها باید وجود داشته باشند و شروع به اختراع راهحل بهجای آنها میکنیم.»
این نوع تفکر «از بیرون به درون» نهتنها به نوآوری منجر میشود، بلکه به رهبران سازمان کمک میکند که مهارتهای همدلی، تفکر تحلیلی و خلاقیت را در خود و تیمشان تقویت کنند. در چنین فرهنگی، بازخورد مشتری نه صرفاً یک داده ورودی، بلکه منبع الهام برای تحول سازمانی تلقی میشود. رهبران آینده باید بتوانند با دقت گوش دهند، از دیدگاه مشتریان یاد بگیرند و در عین حال با نگاهی فراتر از تقاضاهای فعلی، راهحلهایی بسازند که مشتریان هنوز حتی به آنها فکر نکردهاند.
در کنار این رویکرد انسانی و تعاملی، رهبران باید از مزیت فناوریهای نوظهور مانند هوش مصنوعی مولد (gen AI)، هوش مصنوعی عاملمحور (agentic AI) و تحلیلهای پیشرفته نیز بهرهمند شوند تا یادگیری و توسعه رهبری را تسریع کنند. این فناوریها میتوانند ظرفیت «کارخانه رهبری» را بهطور چشمگیری افزایش دهد؛ بهنحوی که تیمهایی در نقاط مختلف جهان بتوانند بهصورت همزمان یا غیرهمزمان به یک محتوای آموزشی یکسان دسترسی داشته باشند. این یکپارچگی نهتنها موجب صرفهجویی در زمان میشود، بلکه یک زبان و فرهنگ مشترک رهبری در سراسر سازمان ایجاد میکند.
علاوه بر آن، چرخههای یادگیری را میتوان فشرده و چابکتر کرد، بهطوریکه سازمانها بتوانند سریعتر از گذشته، «صف جایگزین» مستحکمی از رهبران آگاه، منعطف و سازگار با آینده را بسازند. وقتی این فناوریها بهدرستی به خدمت گرفته شوند، نهتنها بهرهوری را افزایش میدهند، بلکه خود به سکوی پرتابی برای توانمندسازی فردی و نهادی رهبران تبدیل میشوند و این همان نقطهای است که رهبری سنتی جای خود را به رهبری آیندهنگر میدهد.
مشارکت فعال رهبران برای اثربخشی فرایند جانشینپروری
توسعه رهبری نباید صرفاً به واحد منابع انسانی یا بخش آموزش سپرده شود، بلکه باید مستقیماً تحت هدایت و نظارت مدیرعامل و اعضای ارشد تیم رهبری سازمان انجام گیرد. این رویکرد نه تنها اعتبار و اهمیت بیشتری به برنامههای توسعه رهبری میبخشد، بلکه این پیام را بهطور روشن منتقل میکند که رشد رهبران آینده، یک اولویت استراتژیک برای کل سازمان است.
چنین مداخلاتی باید بهطور خاص برای پاسخ به چالشها و نیازهای واقعی افرادی طراحی شوند که در نقشهای کلیدی و تعیینکننده در سازمان قرار دارند. برای مثال، ممکن است برای رهبران پروژههای پیچیده، جلسههای با محوریت مدیریت در شرایط ابهام، تصمیمگیری در بحران یا رهبری تحولآفرین برگزار شود. همچنین سازمان میتواند با تمرکز بر توسعه مهارتهای نرم مانند اعتمادسازی، تقویت خلاقیت، و ساختن فرهنگ نوآوری، ظرفیتهای عمیقتری از رهبری را در افراد پرورش دهد.
نکته کلیدی آن است که این مداخلات باید بهصورت گروههای کوچک، متشکل از همردههای عملکرد بالا اجرا شود. برگزاری چنین جلسههای در مقیاس کوچک، فرصتهایی فراهم میکند برای تبادل تجربیات عمیق، بازتاب شخصی و رشد اصیل فردی؛ چیزی که در برنامههای سنتی و انبوه آموزشی اغلب از دست میرود. علاوه بر آن، حضور مستقیم مدیرعامل یا اعضای ارشد در این فرآیندها باعث تقویت حس تعلق و اهمیت مشارکت در افراد میشود. رهبران آینده زمانی بیشترین رشد را خواهند داشت که ببینند خودِ رهبری ارشد سازمان، در مسیر توسعه آنها سرمایهگذاری واقعی کرده است. این مشارکت فعال، نهتنها انگیزه افراد را بالا میبرد، بلکه باعث همراستایی ارزشهای فردی و اهداف سازمانی نیز میشود و این، پایهای محکم برای ساختن یک فرهنگ رهبری ماندگار در سازمان است.
برخی شرکتها نیز انجمنهای رهبری ایجاد کردهاند که در آنها کارکنان با پتانسیل بالا گرد هم میآیند تا سؤالات مهم مدیریتی خود را به اشتراک بگذارند و پاسخهایی خلاقانه و جمعی برای آنها بیابند. برخی دیگر آکادمیهای یکروزه یا چندروزه برگزار میکنند که در آن افراد از مسئولیتهای روزمره خود فاصله میگیرند تا روی مهارتهای کلیدی رهبری تمرکز کنند. حتی در برخی شرکتها، میزان زمانی که سالانه به توسعه رهبری اختصاص مییابد، بهطور چشمگیری افزایش یافته است.
همه این اقدامات بر یک اصل مهم تأکید دارند: «جذب و پرورش استعداد» نباید صرفاً یک شعار باشد؛ بلکه باید به یک سیستم منسجم و پایدار تبدیل شود. همانطور که «اکسل دوما»، مدیرعامل شرکت Hermès میگوید: «هر رهبر در هرمس مسئول آموزش و انتقال دانش خود به نسل بعدی است.» این نگاه به رهبری نهتنها به توسعه مهارتها منجر میشود، بلکه فرهنگ سازمانی را نیز تقویت میکند؛ فرهنگی که در آن یادگیری، مسئولیتپذیری، و انتقال تجربه ارزشهایی اساسی هستند.
استفن شوارتزمن، مدیرعامل بلکاستون نیز بر این اصل تأکید دارد. او همواره به مدیران تازهارتقاءیافته یادآوری میکند که همان پیامی را در ذهن داشته باشند که به آنالیزورهای تازهوارد شرکت در نخستین روز کاریشان میگوید: «شما در اینجا تنها نیستید، پس بار دنیا را به دوش نکشید… چیزی که برای شما جدید است، برای این سازمان جدید نیست. فقط کافیست کمک بخواهید.» این سطح از حمایت، انتقال تجربه، و سرمایهگذاری واقعی در افراد، چیزی فراتر از آموزش رسمی است. این یک فرهنگ یادگیری مستمر و رهبری مسئولانه است که تنها با مشارکت فعال مدیران ارشد امکانپذیر میشود.
سادهسازی و بازآفرینی ساختار سازمانی برای تصمیمگیری سریعتر
برای «جنسن هوانگ»، مدیرعامل شرکت انویدیا معتقد است که مزیت ساختار سادهتر سازمانی بیش از آنکه به کارایی مربوط باشد، به همکاری و حل مسئله ارتباط دارد. او در مصاحبهای اخیر گفت: «من عاشق این هستم که هیچکس دسترسی ویژهای به اطلاعات ندارد.» به گفته او، همه اعضای تیم از یک منبع اطلاعاتی مشترک استفاده میکنند و از منطق پشت مشکلات و راهحلها باخبرند. این دیدگاه بهوضوح نشان میدهد که ساختارهای سادهتر، ارتباطات را شفافتر میکنند، هماهنگی را افزایش میدهند و به حل مسئلههای پیچیده در سطح تیمی و سازمانی سرعت میبخشند.
سایر مدیرعاملها و تیمهای رهبری نیز باید هدف خود را بهطور جدی بر سادهسازی ساختارها و فرآیندهای سازمانی متمرکز کنند تا بتوانند تصمیمگیریهای سریعتر و مؤثرتری انجام دهند. «جیمی دیمون»، مدیرعامل JPMorgan Chase، در همین راستا گفته: «باید همیشه و بدون توقف، بوروکراسی را از بین ببرید.» برای سادهسازی فرآیندهای تصمیمگیری، راهکارهای متنوعی وجود دارد؛ از جمله بازتعریف مسئولیت تصمیمگیری بهگونهای که تنها تعداد محدودی از افراد مالک اصلی تصمیمها باشند. همچنین باید میان انواع مختلف تصمیمگیریها تفاوت قائل شد، چراکه همه تصمیمها از ریسک یا اهمیت یکسانی برخوردار نیستند.
برای مثال، در یک شرکت جهانی پوشاک، خریداران این اختیار را دارند که بدون نیاز به تأییدهای سلسلهمراتبی، طراحیها، پارچهها و سایر ملزومات را در محدودهی بودجه مشخص خریداری کنند. این رویکرد به آنها اجازه میدهد تا سریعتر به تغییرات سلیقهای مصرفکنندگان پاسخ دهند و با سرعت بازار هماهنگ شوند.
چنین بازمهندسیهایی در ساختار سازمانی، نهتنها بهرهوری را افزایش میدهد، بلکه انعطافپذیری، اعتمادبهنفس و استقلال را در بین کارکنان تقویت میکند و این همان چیزی است که برای موفقیت در دنیای پویای امروز ضروری است.
جلسهها نیز یکی دیگر از حوزههای مهم برای بهبود هستند. «جیمی دیمون» در نامهی سالانهی خود به سهامداران در سال ۲۰۲۴ به این نکته اشاره کرد که افراد باید با آمادگی کامل و تمرکز تمام در جلسهها شرکت کنند. او نوشت: «من همیشه افرادی را میبینم که حین جلسه نوتیفیکیشن دریافت میکنند، پیام شخصی میخوانند یا ایمیل بررسی میکنند… این بیاحترامی است. اتلاف وقت است.» این موضوع نهتنها به زمان سازمان آسیب میزند، بلکه پیام اشتباهی دربارهی اهمیت ارتباطات انسانی، تمرکز، و احترام متقابل ارسال میکند که همهی آنها ستونهای حیاتی برای رهبری مؤثر هستند.
فرآیند ساختن «کارخانهی رهبری» خود فرصتی مهم برای مدیرعامل و تیم رهبری است تا نهفقط ویژگیها و رفتارهای مورد نیاز سازمان را شناسایی کنند، بلکه عادتها و اقداماتی را که باید متوقف شوند نیز بررسی نمایند. این نکتهی دوم، اگرچه حیاتی است، اغلب نادیده گرفته میشود. بهعنوان مثال، بسیاری از مدیرعاملها میگویند که خواهان فرهنگی شفاف هستند، اما معمولاً به مبادلات و هزینههایی که برای رسیدن به چنین شفافیتی لازم است توجه نمیکنند.
پذیرفتن این «هزینهها» و تغییر عادتهای ناکارآمد در رفتارهای روزمره، از جمله در جلسهها، بخشی حیاتی از ساختن فرهنگی است که واقعاً حامی رشد رهبری و توسعهی نسل بعدی رهبران باشد. در واقع، بدون این بازنگری و بازمهندسی فرهنگی، حتی پیشرفتهترین برنامههای توسعه رهبری نیز به موفقیت پایداری نخواهند رسید
اندازهگیری تأثیر کارخانهی رهبری
داشتن تمام مؤلفههایی که تاکنون بررسی شد از شناسایی استعدادها و ترویج فرهنگ یادگیری گرفته تا سادهسازی ساختارها و طراحی مداخلات هدفمند میتواند موفقیت در ساخت یک «کارخانهی رهبری» را تضمین کند. اما این تنها گام اول است. برای اطمینان از پایداری و اثربخشی این مدل، مدیرعامل باید تأثیر این کارخانه را بهطور مستمر و دقیق در تمام ابعاد ذکرشده اندازهگیری کند.
آیا این برنامه واقعاً نتایج موردنظر را به بار آورده است؟ یکی از شرکتهای حوزه فناوری برای سنجش موفقیت کارخانهی رهبری خود از مجموعهای از شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) استفاده میکند. این شاخصها شامل موارد زیر هستند:
- میزان افزایش زمان توسعه فردی که برای کارکنان فراهم شده است؛
- نتایج بازخورد ۳۶۰ درجه از همکاران و مدیران؛
- میزان رضایت مشتریان؛
- نمرات رضایت کارکنان از محیط کاری و فضای رهبری.
این دادهها به مدیران کمک میکنند تا یک تصویر کامل از تأثیر برنامههای توسعهی رهبری بر عملکرد سازمان ترسیم کنند.
اقدام در برابر ناکامیها؛ اگر مشخص شود که کارخانهی رهبری به اهداف خود دست نیافته است، مدیرعامل و تیم رهبری باید بهسرعت وارد عمل شوند و برنامهها را اصلاح نمایند. این اصلاح میتواند شامل بازطراحی ماژولهای یادگیری، بهبود کیفیت مداخلات رهبری، یا حتی اجرای سیاستهایی مانند «ترفیع یا خروج» برای حذف افراد کمکارآمد باشد.
اندازهگیری تأثیر کارخانهی رهبری مهم است؛ زیرا اگر توسعهی رهبری صرفاً به یک برنامهی «نرم» تبدیل شود که خروجی مشخصی ندارد، بهسرعت اعتبار و پشتیبانی مدیریتی خود را از دست خواهد داد. اما اگر این روند با دادههای دقیق پشتیبانی شود، میتواند موتور رشد بلندمدت سازمان باشد و نسلی از رهبران را پرورش دهد که در برابر چالشهای قرن ۲۱ نهتنها تاب بیاورند، بلکه شکوفا شوند.
بازاندیشی آیندهی کار و جایگاه بیبدیل رهبران
در دنیایی که در آن روشهای سنتی، هوش مصنوعی مولد و هوش مصنوعی عاملی بهصورت همزمان شکل آیندهی کار را تغییر میدهند، تنها نقشی که بیتردید جایگزینناپذیر باقی میماند، نقش رهبری است. رهبری در قرن ۲۱، صرفاً به معنای داشتن مهارتهای اجرایی نیست؛ بلکه نیازمند چشمانداز، چابکی ذهنی و توانایی الهامبخشی و توانمندسازی دیگران است. همانطور که یکی از مدیران عامل در گفتگو با ما بیان کرد، هدایت یک کسبوکار در شرایط کنونی، شبیه به فرود آوردن هواپیما در حالی است که «دادهها کم شدهاند و ابزارهای هدایت از کار افتادهاند.» در چنین شرایطی، ایجاد یک «کارخانهی رهبری» نهتنها یک اقدام استراتژیک هوشمندانه است، بلکه بهنوعی یک مکانیزم بقا برای سازمانها بهشمار میرود؛ با این حال، هنوز در بسیاری از سازمانهای جهانی بهدرستی و بهاندازه از این رویکرد استفاده نمیشود.
در حالی که بسیاری از جنبههای کاری قابل اتوماسیون هستند، رهبری قابل جایگزینی نیست. اما ایجاد نسل آیندهی رهبران با اتکا به استعدادیابی طبیعی، شهرت فردی یا امید به شانس امکانپذیر نیست. مدیران عامل باید از مسیر یک سرمایهگذاری هدفمند، مستمر و ساختارمند، فرآیند پرورش رهبران قرن ۲۱ را طراحی کنند.
خروجی چنین سرمایهگذاری، سازمانهایی خواهد بود با تیمهایی منسجم، متعهد و همراستا با اهداف مشترک؛ تیمهایی که نهتنها از نوآوری و دیدگاههای متنوع با ذهنی باز استقبال میکنند، بلکه در مواجهه با بحرانها نیز آرام، بااعتمادبهنفس و آمادهی اقدام هستند. این تیمها، با بهرهوری بالا و مهارتهایی متناسب با نیازهای آینده، توان پاسخگویی مؤثر به تحولات پیچیده و سریع محیطی را دارند. مهمتر از همه، چنین تیمهایی در برابر آشوبها و اختلالهای ناگزیر آینده، مقاوم و انعطافپذیر خواهند بود، نه آسیبپذیر. پس اگر رهبران امروز بخواهند سازمانی مقاوم، نوآور و انسانی برای فردا بسازند، راهی جز ساخت «کارخانهی رهبری» ندارندجایی که رهبری نه تصادفی، که آگاهانه و هدفمند شکل میگیرد.
جمعبندی
در تمام سالهایی که در حوزه مدیریت دانش کار کردهام، همیشه یک نکته برایم محوری بوده؛ اینکه هیچ ابزار یا سیستم هوشمندی، جای انسان را در خلق، بهاشتراکگذاری و بهکارگیری دانش نمیگیرد. از همین زاویه بود که در حین مطالعه این مقاله درباره «کارخانه رهبری»، ارتباط عمیق و جدی آن با مدیریت دانش برایم برجسته شد.
من شخصاً از طرفداران رویکردهای انسانمحور در مدیریت دانش هستم، نه سیستممحور. چون بارها دیدهام که اگر انسان در مرکز قرار نگیرد، هر چقدر هم که سیستمها پیشرفته باشند، در عمل شکست میخورند. نرمافزار نمیتواند تجربه منتقل کند، فرهنگ یادگیری بسازد یا اعتماد ایجاد کند؛ اینها همه کار انسان است، آنهم در تعامل با دیگران. به همین دلیل است که موفقیت یک کارخانه رهبری، تنها با تکنیکهای آموزشی یا بازطراحی ساختارهای سازمانی اتفاق نمیافتد، بلکه با شکلگیری فضایی زنده برای انتقال تجربه، یادگیری جمعی و همآفرینی دانش ممکن میشود.
پرورش رهبران آینده یعنی ایجاد فرصت برای ایستادن بر شانههای تجربهی گذشته. ما نمیتوانیم هر نسل را وادار کنیم از صفر شروع کند. بلکه باید کاری کنیم که تجربهها، درسآموختهها و حتی شکستهای زیسته، به شکلی معنادار به نسلهای بعد منتقل شوند. این دقیقاً جاییست که مدیریت دانش میتواند به کار بیاید و از یک مفهوم انتزاعی، به ابزاری ملموس برای توسعه رهبری تبدیل شود.
از طراحی فضاهایی برای گفتوگوی بیننسلی و مستندسازی درسآموختهها گرفته تا تسهیل یادگیری اجتماعی و تقویت داستانسرایی سازمانی، همه اینها مؤلفههایی هستند که به باور من باید در قلب «کارخانه رهبری» جای بگیرند.
در یک کلام، اگر بخواهم نتیجهگیری کنم؛«کارخانه رهبری» اگر بر پایه انسان، تجربه و یادگیری طراحی شود، میتواند به بستری زنده برای جاری شدن مدیریت دانش واقعی بدل شود و همینجاست که سازمانها، نهفقط رهبر، که آیندهای یادگیرنده و تابآور خواهند ساخت.
