وقتی یادگیری از موفقیت آغاز می‌شود؛ قدرت پرسش قدردانانه در مدیریت دانش

در دنیای امروزِ سازمان‌ها، گفت‌وگو درباره‌ی «یادگیری»، «بهبود» و «مدیریت دانش» اغلب با نگاهی مسئله‌محور آغاز می‌شود. معمولاً از خود می‌پرسیم: چه چیزی درست کار نمی‌کند؟ مشکل کجاست؟ و چگونه می‌توانیم نقص‌ها را برطرف کنیم؟

اما آیا همواره باید نقطه‌ی آغازِ تغییر، تمرکز بر کمبودها و خطاها باشد؟

در دهه‌های اخیر، رویکردی متفاوت به نام پرسش قدردانانه (Appreciative Inquiry) توجه بسیاری از اندیشمندان و متخصصان توسعه‌ی سازمانی را به خود جلب کرده است. این رویکرد که در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۸۰ و پیش از ظهور گسترده‌ی مفهوم مدیریت دانش شکل گرفت، نگاهی تازه به یادگیری سازمانی دارد؛ تمرکز نه بر مشکلات، بلکه بر کشف و گسترش آن‌چیزی است که به‌خوبی عمل می‌کند.

پرسش قدردانانه ما را دعوت می‌کند تا به سازمان نه به‌عنوان «مسئله‌ای برای حل کردن»، بلکه به‌مثابه «منبعی از توانمندی‌ها، تجربه‌های موفق و ظرفیت‌های بالقوه» بنگریم. چنین تغییری در زاویه‌ی دید، هرچند ساده به نظر می‌رسد، می‌تواند در عمل انرژی، انگیزه و خلاقیت تازه‌ای در میان کارکنان و تیم‌ها ایجاد کند — درست همان چیزی که مدیریت دانش نیز در پی آن است؛ یادگیری از تجربه‌های واقعی و گسترش آن در سراسر سازمان.

در واقع، میان مدیریت دانش و پرسش قدردانانه پیوندی عمیق وجود دارد. هر دو بر یادگیری از تجربه تکیه دارند، اما تفاوت در نقطه‌ی تمرکز است. مدیریت دانش اغلب بر «درس‌های آموخته‌شده از چالش‌ها» تأکید می‌کند، در حالی‌که پرسش قدردانانه از «داستان‌های موفقیت و لحظات درخشان» الهام می‌گیرد. ترکیب این دو رویکرد می‌تواند دیدگاهی متعادل و الهام‌بخش برای رشد سازمان فراهم آورد.

پرسش قدردانانه چیست؟

پرسش قدردانانه (Appreciative Inquiry یا به اختصار AI) رویکردی فلسفی و کاربردی برای تغییر و توسعه‌ی سازمانی است که بر شناسایی و پرورش نقاط قوت، تجربه‌های مثبت و موفقیت‌های گذشته تمرکز دارد.

برخلاف رویکردهای سنتی که با پرسش‌هایی مانند «چه مشکلی داریم و چگونه آن را حل کنیم؟» آغاز می‌شوند، پرسش قدردانانه از زاویه‌ای دیگر می‌پرسد.

«چه چیزهایی در سازمان به‌خوبی کار می‌کنند و چگونه می‌توانیم آن‌ها را گسترش دهیم؟»

در این رویکرد، واژه‌ی Appreciative به معنای «قدردان و ارزش‌گذار» و واژه‌ی Inquiry به معنای «پرسش و کاوش» است. ترکیب این دو مفهوم بر این ایده تأکید دارد که با کاوش در جنبه‌های ارزشمند و مثبت، می‌توان مسیر رشد و بهبود را کشف کرد.

پرسش قدردانانه نخستین بار توسط دیوید کوپررایدر (David Cooperrider) و سورش سریواستاوا (Suresh Srivastva) در سال ۱۹۸۷ مطرح شد. آنان در مقاله‌ای در حوزه‌ی توسعه‌ی سازمانی پیشنهاد کردند که سازمان‌ها به جای تمرکز بر کمبودها، به شناسایی و تقویت لحظات موفقیت و اوج عملکرد خود بپردازند.

این رویکرد در ادامه به یکی از پایه‌های اصلی تغییر مثبت (Positive Change) در مدیریت و یادگیری سازمانی تبدیل شد و امروزه در شرکت‌ها، نهادهای بین‌المللی و حتی انجمن‌های خبرگی برای تسهیل گفت‌وگو، افزایش انگیزه و طراحی مسیر تحول مورد استفاده قرار می‌گیرد.

اصول کلیدی پرسش قدردانانه

پرسش قدردانانه بر چند اصل بنیادین استوار است.

۱. اصل سازندگی (Constructionist Principle):

واقعیت سازمان از طریق گفت‌وگو و زبان ساخته می‌شود؛ بنابراین، نوع پرسش‌هایی که مطرح می‌کنیم، جهت و کیفیت تغییر را تعیین می‌کند.

۲. اصل روایی یا شاعرانه (Poetic Principle):

سازمان را می‌توان همچون کتابی دانست که در آن داستان‌های موفقیت و ناکامی ثبت شده‌اند؛ اما این ما هستیم که انتخاب می‌کنیم بر کدام داستان تمرکز کنیم.

۳. اصل پیش‌بینی (Anticipatory Principle):

تصاویر و باورهایی که از آینده در ذهن داریم، رفتار و تصمیم‌های امروز ما را شکل می‌دهند.

۴. اصل مثبت‌نگری (Positive Principle):

انرژی و انگیزه‌ی واقعی تغییر از تمرکز بر امید، تحسین و قدردانی زاده می‌شود، نه از ترس یا تمرکز بر مشکل.

در مجموع، پرسش قدردانانه یادآور می‌شود که زبان، جهت نگاه ما را تعیین می‌کند.

وقتی در سازمان‌ها از «مسئله» سخن می‌گوییم، ذهن‌ها به‌دنبال خطا می‌گردند؛ اما هنگامی که درباره‌ی «موفقیت‌ها و توانمندی‌ها» پرسش می‌کنیم، ذهن‌ها به‌دنبال فرصت و رشد خواهند رفت.

مدل چهارمرحله‌ای پرسش قدردانانه (مدل 4D)

یکی از ویژگی‌های منحصربه‌فرد و در عین حال ساده‌ی پرسش قدردانانه، ساختار چهارمرحله‌ای آن است که به مدل 4D مشهور است.

این مدل شامل چهار گام «کشف» (Discover)، «رؤیاپردازی» (Dream)، «طراحی» (Design) و «سرنوشت» (Destiny) است.

هدف آن، هدایت تدریجی سازمان از شناخت آنچه هست، به‌سوی خلق آنچه می‌تواند باشد، است.

• کشف (Discover): شناسایی نقاط قوت و موفقیت‌ها

در این مرحله، سازمان از اعضای خود دعوت می‌کند تا درباره‌ی تجربه‌هایی صحبت کنند که در آن احساس افتخار، رضایت یا موفقیت داشته‌اند.

به‌جای تمرکز بر خطاها، تأکید بر کشف آن چیزی است که به‌درستی عمل کرده است.

این فرایند معمولاً از طریق گفت‌وگوهای دو‌نفره، مصاحبه‌های گروهی یا روایت داستان‌های موفقیت انجام می‌شود.

با به‌اشتراک‌گذاری این داستان‌ها، سازمان به تدریج به «هسته‌ی مثبت» (Positive Core) خود پی می‌برد؛ یعنی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، قابلیت‌ها و رفتارهایی که در لحظات اوج عملکرد حضور داشته‌اند.

به بیان ساده، مرحله‌ی کشف به سازمان کمک می‌کند تا خود را از زاویه‌ی قدرت و توانمندی ببیند، نه از زاویه‌ی ضعف و کمبود.

• ۲. رؤیاپردازی (Dream): تصور آینده‌ای الهام‌بخش

پس از شناخت آنچه در گذشته و حال به‌خوبی عمل کرده است، سازمان به مرحله‌ی رؤیاپردازی می‌رسد، تصور اینکه اگر در بهترین حالت ممکن باشیم، چه شکلی خواهیم داشت؟

در این گام، اعضای سازمان با خلاقیت و الهام، تصویری از آینده‌ی مطلوب ترسیم می‌کنند.

رؤیاپردازی در پرسش قدردانانه صرفاً خیال‌پردازی نیست، بلکه گسترش واقعی موفقیت‌های کشف‌شده است — بر پایه‌ی واقعیت‌های مثبت موجود بنا می‌شود، اما با جسارت و امید به آینده گسترش می‌یابد.

این بخش معمولاً در قالب کارگاه‌های گروهی، طراحی بصری یا خلق شعارها و جملات الهام‌بخش انجام می‌شود تا تصویر آینده در ذهن اعضا زنده بماند.

• ۳. طراحی (Design): ساخت مسیر تحقق رؤیا

در این مرحله، گروه تلاش می‌کند تا چشم‌انداز رؤیایی مرحله‌ی پیش را به طرحی عملی و قابل‌اجرا تبدیل کند.

پرسش کلیدی این است: «اگر قرار است به آینده‌ی مطلوب برسیم، چه ساختارها، فرآیندها و روابطی باید در سازمان شکل بگیرد؟»

در اینجا، سازمان به اولویت‌بندی ایده‌ها، تعریف راه‌حل‌های اجرایی و طراحی مسیر حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب می‌پردازد.

به تعبیر نمادین، این مرحله همان کاری را انجام می‌دهد که «طناب‌های اتصال بالن رؤیا به زمین واقعیت» بر عهده دارند؛ یعنی رؤیا را قابل لمس و اجرا می‌سازد.

• ۴. سرنوشت (Destiny): تعهد و اقدام برای آینده

آخرین مرحله، زمان عمل و تداوم است.

در این گام، سازمان به تعهدات مشخص دست می‌یابد، نقش‌ها و مسئولیت‌ها را تعیین می‌کند و برنامه‌ریزی برای تحقق چشم‌انداز آغاز می‌شود.

برخلاف بسیاری از پروژه‌های بهبود که پس از طراحی متوقف می‌شوند، پرسش قدردانانه تأکید دارد که تغییر واقعی زمانی رخ می‌دهد که افراد احساس مالکیت، انگیزه و باور به آینده‌ی مطلوب داشته باشند.

ازاین‌رو، مرحله‌ی سرنوشت بیش از هر چیز بر مشارکت، انگیزش و استمرار تمرکز دارد، نه صرفاً بر برنامه‌ریزی رسمی و خشک.

مدل 4D؛ چرخه‌ی یادگیری مثبت

مدل 4D در واقع یک چرخه‌ی یادگیری مثبت است که فرآیند یادگیری، الهام و اقدام را همزمان در بر می‌گیرد — سه عنصری که برای مدیریت دانش مؤثر و پایدار حیاتی هستند.

این چرخه از بازاندیشی و روایت موفقیت‌ها (کشف) آغاز می‌شود، با خلق چشم‌انداز آینده (رؤیا) ادامه می‌یابد، در طراحی مسیر تحقق (طراحی) شکل می‌گیرد و نهایتاً با تعهد به اقدام (سرنوشت) به واقعیت تبدیل می‌شود.

ترکیب خرد، روایت و اقدام؛ نگاهی نو به تغییر سازمانی

پرسش قدردانانه به‌طور ذاتی ترکیبی هوشمندانه از بازتاب (Reflection)، روایت‌گری (Storytelling)، تصویرسازی ذهنی (Visioning)، اولویت‌بندی (Prioritisation) و اقدام (Action) است.

این عناصر، دقیقاً همان مولفه‌هایی هستند که یک فرآیند یادگیری سازمانی عمیق و پایدار را می‌سازند.

در این رویکرد، افراد ابتدا تجربه‌های خود را بازتاب می‌دهند و از دل آن‌ها داستان‌های موفقیت و رشد روایت می‌کنند.

این روایت‌ها ذهن جمعی سازمان را به سمت تصویرسازی آینده‌ای مطلوب هدایت می‌کنند — آینده‌ای واقع‌بینانه و در عین حال الهام‌بخش. سپس با گفت‌وگوی مشترک و اولویت‌بندی اقدامات ممکن، مسیر تحقق آن آینده مشخص می‌شود و در نهایت، اقدام واقعی آغاز می‌گردد.

نتیجه‌گیری

فرایندی که نه از ترس شکست، بلکه از شوق موفقیت تغذیه می‌شود، انرژی مثبت، امید، خلاقیت و تعهد ایجاد می‌کند — انرژی‌ای که سازمان را به حرکت وامی‌دارد و تغییر را به تجربه‌ای انگیزه‌بخش تبدیل می‌کند.

با چنین رویکردی، یادگیری سازمانی از حالت واکنشی (واکنش به خطاها) به حالتی پیش‌برنده و الهام‌بخش تبدیل می‌شود.

و این دقیقاً همان چیزی است که مدیریت دانش به آن نیاز دارد؛ یادگیری نه به‌عنوان پاسخ به شکست، بلکه به‌عنوان فرآیندی زنده برای رشد و نوآوری.

اگر شما یک متخصص مدیریت دانش هستید که تاکنون پرسش قدردانانه را تجربه نکرده‌اید، اکنون زمان آن است که آن را به‌عنوان یک طرز فکر جدید به جعبه‌ابزار خود اضافه کنید.

پرسش قدردانانه صرفاً یک تکنیک نیست؛ بلکه نگاه متفاوتی به سازمان، یادگیری و انسان‌ها است — نگاهی که می‌تواند جان تازه‌ای به جلسات درس‌آموخته‌ها، برنامه‌های بهبود عملکرد و فرهنگ سازمانی شما بدهد.

در نهایت، همان‌طور که تغذیه‌ی سالم به تعادل میان طعم‌ها نیاز دارد، یادگیری سازمانی نیز به تعادلی میان رویکردهای مختلف نیازمند است:

• بخشی از درس‌آموختن‌های جدی و واقعی
• چاشنی‌ای از درک بی‌طرفانه‌ی موقعیت‌ها و اشتباهات
• سهمی سخاوتمندانه از پرسش قدردانانه‌ی شیرین و امیدبخش

برگرفته از مطلب

https://www.chriscollison.com/blog/2014/05/26/appreciative-inquiry-and-knowledge-management-no-problem